Sumário (Normas e Gestão)

SUMÁRIO

CAPÍTULO I – NOÇÕES DE SELEÇÃO DE FUNCIONÁRIOS: PERFIL PROFISSIONAL, QUOCIENTE EMOCIONAL E ENTUSIASMO

1. PREENCHIMENTO DE VAGAS
1.1. PLANEJAMENTO DE PESSOAL
1.2. RECRUTAMENTO DE PESSOAL
1.3. SELEÇÃO.
2. TÉCNICAS DE SELEÇÃO
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO

CAPÍTULO II – DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS
1. TREINAMENTO
1.1 CONCEITO
1.2. MÉTODOS DE TREINAMENTO
2. DESENVOLVIMENTO
3. COMPETÊNCIA
4. COMPETÊNCIA COMPORTAMENTAL
4.1. RELAÇÃO INTERPESSOAL
4.2. COMUNICAÇÃ E PERCEPÇÃO
4.3. TRABALHO EM EQUIPE
4.4. LIDERANÇA
4.5. MOTIVAÇÃO
5. DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO

CAPÍTULO II I– AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIA
1. HISTÓRICO
2. ESCOLAS
3. CONCEITO
4. RESPONSABILIDADE PELA AVALIAÇÃO
5. AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIA
6. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COM FOCO EM COMPETÊNCIA
7. OBJETIVOS
8. BENEFÍCIOS
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO

CAPÍTULO IV – ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL
1. CONSIDERAÇÕES GERAIS
2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
2.1. ESTRUTURA INFORMAL
2.2. ESTRUTURA FORMAL
2.3. ORGANOGRAMA
EXERCÍCIOS DE FIXAǺAO

CAPÍTULO V – QUALIDADE E CONTROLE DE QUALIDADE
1. CONSIDERAÇÕES GERAIS
2. CONCEITO
3. FATORES QUE AFETAM A QUALIDADE
4. CONTROLE TOTAL DE QUALIDADE
4.1. CONCEITO
4.2. O QUE CONTROLAR
4.3. FERRAMENTAS DA QUALIDADE
4.4. DESPESAS
4.5. OBJETIVOS
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO

CAPÍTULO VI - ISO 9000/9001
1. SIGLA ISO
2. SÉRIE ISO
3. NECESSIDADE DE CERTIFICAÇÃO
4. PROCESSO DE CERTIFICAÇÃO
5. BENEFÍCIOS
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO

CAPÍTULO VII – ÉTICA
1. INTRODUÇÃO
2. CONCEITO
3. ÉTICA PROFISSIONAL
4. CÓDIGO DE ÉTICA E CÓDIGO DE ÉTICA PROFISSIONAL
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO

CAPÍTULO VIII – RESPONSABILIDADE SOCIAL
1. SURGIMENTO
2. CONCEITO
3. INVESTIMENTO ESTRATÉGICO
4. INDICADORES
5. O QUE FAZ UMA EMPRESA ÉTICA
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO

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Capítulo I - Noções de Seleção de Funcionários

CAPÍTULO I - NOÇÕES DE SELEÇÃO DE FUNCIONÁRIOS: PERFIL PROFISSIONAL, QUOCIENTE EMOCIONAL E ENTUSIASMO.


1. PREENCHIMENTO DE VAGAS
O preenchimento de vagas é um aspecto muito importante da administração: planejando as necessidades de pessoal, recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento de empregados capacitados, colocando-os em ambientes produtivos e recompensando seu desempenho.

1.1. PLANEJAMENTO DE PESSOAL
Para que uma vaga seja preenchida, um longo caminho é percorrido, começando pelo planejamento de pessoal. Uma organização não pode esperar para encontrar pessoas competentes apenas no momento em que elas sejam necessárias para preencher cargos específicos. Em vez disso as empresas, na maioria das vezes, se esforçam para planejar necessidades futuras e decidir onde buscar a pessoa certa para cobrir suas necessidades. Esta é a forma mais prática e segura de agir. Obviamente, isso exige planejamento de recursos humanos, que inclui todas as atividades necessárias à obtenção dos tipos e números adequados de empregados para atingir os objetivos da organização.
Há duas áreas básicas no planejamento de pessoal.

1.1.1 Determinação das necessidades do cargo
Para determinar as necessidades do cargo deve-se:

a) Determinar os tipos de funções e habilidades necessárias: essa determinação começa pela análise do cargo, passando pela descrição do cargo até as suas especificações.

- Análise do cargo: processo de coleta de informação e determinação dos elementos de cada cargo, através de observação e estudo, além de apresentação dos resultados por escrito. Diante desses dados, a administração prepara a descrição do cargo.

- Descrição do cargo: é um esboço das habilidades, responsabilidade, conhecimento, autoridade, ambiente e inter-relacionamentos envolvidos em cada função.

- Especificações do cargo: as descrições do cargo são escritas como especificações do cargo, tornando-se base para a contratação de novos empregados. São declarações escritas sobre cada cargo e as qualificações exigidas de uma pessoa para desempenhar a função.

b) Determinar as necessidades gerais de pessoal: este é o próximo passo e significa decidir o número de empregados exigidos para desempenhar as funções e a capacidade exigida. Portanto, as necessidades de pessoal devem ser estimadas em termos de especialidades ocupacionais, habilidades, características pessoais e números de empregados necessários.

c) Pesquisar o pessoal atual: desde que se conheça o número de futuros empregados, a administração deve saber quantos empregados já tem e que possam desempenhar essas funções. Isso exige um inventário do pessoal atual que possa exercer essas funções adequadamente. Esse inventário possibilitará a comparação das habilidades dos empregados com as necessidades de pessoal. Portanto, o inventário dará uma visão geral da mão-de-obra atual.

d) Determinar a necessidade de novo pessoal: a diferença entre as necessidades gerais e o inventário atual de empregados é a exigência de pessoal novo, que deve ser recrutado pela empresa.

e) Estabelecer um programa de ação: a administração pode começar um programa de ação para recrutar empregados assim que souber o número de pessoas novas necessárias.

1.1.2. Fontes de oferta de pessoal

Se você quiser comprar um item de vestuário, onde vai procurar? Se for a várias lojas que vendem esse item, a sua escolha será melhor e suas chances de conseguir o vestuário exato serão maiores. Mas, se houver apenas uma loja com uma linha limitada daquele item, a seleção disponível será provavelmente muito pequena.
O mesmo acontece com as fontes das quais podemos recrutar pessoal. Em geral quanto maior o número de fontes de oferta, maiores são as chances de encontrar uma pessoa com a qualificação necessária.

As fontes podem ser:

a) Internas: a fonte interna é a própria organização. Aqui se procura recrutar pessoas dentro da empresa. Muitos preferem utilizar a fonte interna porque isso ajuda a motivar o pessoal. Encoraja o empregado. Há três métodos de se obter empregados internamente.

- Desenvolvimento: o empregado atualmente no cargo é treinado ou desenvolvido para desempenhar melhor a função, ou fazê-lo e forma diferente, de acordo com a situação. Por exemplo: uma empresa mudou da contabilidade manual para o uso do computador. É possível treinar o contabilista atual para usar o computador, em vez de contratar alguém de fora.

- Transferência: é a mudança do empregado de um cargo para outro, onde ele será melhor aproveitado.

- Promoção: os cargos podem ser preenchidos por promoção de um nível mais baixo para um mais alto. Isso geralmente implica um salário maior, um novo título e maiores deveres e responsabilidades.

b) Externas: a fonte externa é muita utilizada quando surge um desenvolvimento tecnológico e o pessoal atual não pode ser treinado. Ou quando não existe na empresa alguém com especialização ou habilidade para o cargo. Ou devido à concorrência é necessário contratar um novo gestor, publicitário, etc. São fontes externas:

- Antigos funcionários, mas com boas referências;
- Firmas concorrentes;
- Agencias de emprego;
- Escolas e universidades, etc

1.2. RECRUTAMENTO DE PESSOAL
O recrutamento se refere a procura de um grupo de empregados em potencial dos quais você escolhe os que for preciso para satisfazer as necessidades da empresa. Portanto o recrutamento envolve e atração do número certo de pessoas com a capacidade de desempenhar tarefas. Tem o objetivo de atrair com seletividade o maior número de candidatos que possuam os requisitos mínimos do cargo a ser preenchido. Os métodos usados para o recrutamento de pessoal variam de acordo com os empregadores, mas existem os métodos mais comuns. São eles:

a) Recomendação: é quando os empregados da empresa, a par do cargo a ser preenchido e das suas especificações, recomendam um amigo, conhecido ou parente. Algumas empresas dão gratificação a seus empregados para atrair outros.
b) Propaganda: a forma mais comum de recrutar é pelo uso de anúncios nos jornais. Outras formas de propaganda incluem cartazes, rádio, revistas profissionais, televisão e internet.
c) Escolas e Universidades: os formandos em faculdades constituem para alguns a melhor fonte de pessoal científico, técnico e profissional. Muitas empresas procuram as escolas para o recrutamento.

1.3. SELEÇÃO
A seleção é diferente do recrutamento. Como visto o recrutamento é uma atividade de divulgação, chamada, convidativa e positiva. A seleção é uma atividade de escolha, opção, filtragem, portanto restritiva. Tem o objetivo básico escolher e classificar os candidatos adequados à necessidade do cargo.

- Seleção como um processo de comparação e decisão
A seleção é um processo de comparação entre duas variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido e do outro lado o perfil e as características dos candidatos que se apresentam. A primeira variável é fornecida pela descrição do cargo, enquanto a segunda é obtida por meio da aplicação de técnicas de seleção, que visam conhecer o perfil profissional do candidato, seu quociente emocional, entusiasmo, criatividade, etc.
Uma vez feita a comparação entre as características exigidas pelo cargo e as oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vários destes tenham condições aproximadamente equivalentes para ocupar o cargo. É preciso então escolher, decidir, qual candidato será o ocupante do cargo.

2. TÉCNICAS DE SELEÇÃO

a) Entrevista de seleção: é a técnica mais utilizada nas grandes, pequenas e médias empresas. A entrevista é o processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que se interagem. De um lado, o entrevistador ou entrevistadores e, de outro, o entrevistado ou entrevistados. Pode ser classificada da seguinte forma:

- Dirigida: é a entrevista estruturada, com roteiro pré-estabelecido e na qual o candidato é solicitado a responder questões padronizadas e previamente elaboradas. Pode ser totalmente padronizada, isto é, as perguntas e respostas são diretas e limitadas (por exemplo, verdadeiro-falso, sim - não, etc) ou pode ser padronizada apenas quanto às perguntas. As perguntas são diretas e previamente elaboradas, mas permitem respostas abertas, livres (é o mais comum).

- Não dirigidas: não especifica as questões, nem as respostas requeridas. São denominadas entrevistas não estruturadas, não diretivas, informais, pois são entrevistas totalmente livres e cuja seqüência e orientação ficam a cargo de cada entrevistador.

OBS: Seleção por Competências: Se antes a habilidade técnica era considerada fator preponderante na contratação de um profissional, hoje os selecionadores procuram algo mais quando entrevistam o candidato e buscam identificar se o entrevistado possui as chamadas competências comportamentais. Para isso, as empresas e as consultorias têm recorrido cada vez mais à adoção da seleção por competências - metodologia que permite a realização do mapeamento do perfil de competências e identifica a presença ou a ausência dessas no repertório comportamental do candidato. A seleção por competências é prática, objetiva e trabalha com base em fatos e evidências, ao invés de se pautar em suposições ou interpretações. A entrevista é estruturada com uma linguagem simples, onde o entrevistado tenha tranqüilidade para se expressar, tentando-se criar um ambiente confiável e transparente. Como hoje a maior causa de demissão nas empresas está relacionada a fatores comportamentais a seleção por competências tem se mostrado um método mais eficiente para evitar problemas dessa natureza.

b) Provas de conhecimento ou capacidade: são instrumentos para avaliar objetivamente os conhecimentos e habilidades adquiridas através do estudo, da prática ou do exercício. Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais ou técnicos exigidos pelo cargo ou o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas.

Quanto à maneira como as provas são aplicadas:
- Orais: são as provas aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas orais.
- Escritas: são as provas aplicadas por meio de respostas e perguntas escritas.
- Realização ou prática: são as provas aplicadas por meio da execução de um trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como a prova de datilografia.

Quanto à área de conhecimentos abrangidos:
- Gerais: são as provas que aferem noções de cultura geral ou generalidade de conhecimento. São provas sobre áreas diversificadas, como economia, política, geografia, atualidades, etc.
- Específicas: são as provas que pesquisam os conhecimentos técnicos e específicos diretamente relacionados ao cargo em referência.

c) Teste psicométrico ou psicotécnico: é um conjunto de provas que se aplica às pessoas para apreciar seu desenvolvimento mental, suas aptidões, suas habilidades, etc. Constituem uma medida objetiva de amostra do comportamento das pessoas. Sua função é analisar essas amostras de comportamento humano, examinando-as e comparando-as com padrões baseados e pesquisa científicas. Levam em consideração as diferenças individuais das pessoas que podem ser físicas, intelectuais e de personalidade. São analisadas a compreensão verbal, relações espaciais, memória associativa, raciocínio e rapidez intelectual.

d) Teste de personalidade: serve para analisar os diversos traços de personalidade, sejam eles determinados pelo caráter ou temperamento. São genéricos quando revelam traços gerais da personalidade. São específicos quando pesquisam determinados traços ou aspectos da personalidade, como equilíbrio emocional, frustrações, interesses, etc. Assim como os testes psicométricos exigem necessariamente a participação de um psicólogo.

e) Teste de Simulação ou Dinâmica: geralmente são realizadas em grupo, distribuindo-se tarefas e analisando os resultados. Toda dinâmica tem um finalidade, que só é conhecida por quem a aplica. Pode ser direcionada na busca de criatividade, motivação, relação interpessoal etc.

OBS: Enquanto a entrevista e a prova de conhecimento buscam o perfil profissional, os testes psicométrico e de personalidade pesquisam o quociente emocional do candidato. Já o teste de simulação ou dinâmica pode buscar criatividade ou entusiasmo.

EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO

1. Para que serve a análise do cargo?

2. Qual o objetivo da descrição do cargo?

3. Qual os tipos de fontes de pessoal existentes?

4. Qual a diferença entre seleção e recrutamento?

5. Que técnicas de seleção servem para conhecer o perfil profissional do candidato?

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Capítulo II - Desenvolvimento de Competências

CAPÍTULO II - DESENVOLVIMENTO DE COMPETENCIAS


1. TREINAMENTO

1.1 – CONCEITO

É a obtenção de técnicas e habilidades específicas, detalhadas e rotineiras do trabalho. Você já deve ter percebido, ao observar um time de futebol ou basquete, que uma forma de melhorar o time é melhorar os jogadores individualmente ou o treinador. O mesmo vale para as organizações. Uma organização que deseja prosperar deve ter pessoas que cresçam e se desenvolvam. De fato se os empregadores não gastam em treinamento, pagam o preço em desempenho fraco, desperdício, reclamações, faltas e alta rotatividade de pessoal. Em geram os empregados precisam de níveis mais altos de treinamento e educação para desempenhar cargos com maiores exigências tecnológicas ou que exijam maiores responsabilidades.

1.2 – MÉTODOS DE TREINAMENTO

a) Treinamento no Trabalho (TT): o treinamento no trabalho é muito usado para capacitar novos empregados para trabalhos relativamente simples. Os empregados aprendem fazendo, sob a orientação de um empregado mais experiente ou supervisor. Com conselhos e sugestões, o empregado mais experiente ensina ao “novato” os métodos mais eficazes, mostra todo o procedimento da empresa, quais departamentos estão ligados diretamente ao seu trabalho, etc.

Os métodos mais comuns:
- Treino (coaching) quando os superiores ou colegas guiam e aconselham os novos empregados por uma série de desempenho:
- Progressão planejada, ou transferência dos empregados por uma série de cargos ordenados a níveis cada vez mais altos na estrutura da organização::
- Indicação temporária ou antecipada, quando o subordinado trabalha como administrador por períodos de tempo curtos.

Um aspecto importante de treino é fornecer um mentor: um indivíduo que irá sistematicamente desenvolver e promover a capacidade do subordinado através de ensino, treino e orientação.

b) Treinamento pelo aprendizado: envolve TT e aulas. Para os cargos que exigem período maior de treinamento. Os novos empregados aprendem a tarefa trabalhando como assistentes de pessoal mais experiente e também assistindo aulas para aprender a teoria.

c) Treinamento em local próprio: é usado para treinar grande números de empregados para usar um novo equipamento rapidamente. As áreas de treinamento são réplicas da área real de trabalho, exceto que servem apenas para treinamento. Não há produção real como no TT. Os novos empregados aprendem a realizar o trabalho usando as máquinas que usarão na realidade.

2. DESENVOLVIMENTO
É bem mais amplo que o treinamento. É a melhoria e o crescimento das habilidades, atitudes e traços de personalidade, dentro de um objetivo mais amplo. Atualmente, as organizações vão além do treinamento, buscando o desenvolvimento de competências.

3. COMPETÊNCIA
A competência tem sido usada como parâmetro para as empresas definirem e avaliarem a capacidade de seus funcionários na obtenção de resultado.
É a capacidade de transformar conhecimentos e habilidades em entrega. É a transformação de conhecimentos, aptidões, virtudes em resultados práticos.
Uma definição correta está relacionada à transformação de dados em informações e estas, uma vez aplicadas na obtenção de resultados nos levam a adquirir o que chamamos de conhecimento. Em termos comparativos, seria algo como saber da existência da farinha de trigo, ovos, fermento, açúcar, leite e manteiga (dados) que, quando combinados por meio de uma receita (informação), nos levam a produzir um bolo. Assim, após praticarmos um pouco, passamos a ter conhecimento de como fazer o bolo. Podemos, então, afirmar que:

CONHECIMENTO = INORMAÇÃO + PRÁTICA

Mas será que saberemos fazer um bolo sempre bem, sem estar solado ou queimado, muito doce ou salgado, muito molhado, ou seco?
O que será que leva pessoas com os mesmos conhecimentos a produzirem resultados tão diferentes? Por que as pessoas não têm a mesma competência?
Aqui entra uma outra variável importante: a habilidade. A habilidade de adquirir dados. A habilidade de transformá-los em informação. A habilidade de transformar informação em conhecimento. A habilidade de desenvolver competência para fazer bolos. Assim, podemos afirmar que, para desenvolver determinada competência precisamos ter uma habilidade específica.
E como surgem e como se desenvolvem estas habilidades?
Possivelmente, existem opiniões contraditórias, mas a maioria das pesquisas indica que nascemos com elas e que nossas condições histórico-sociais permitem seu desenvolvimento. Seja do ponto de vista educacional, material ou, principalmente, motivacional. Estamos sempre inseridos num processo que irá permitir o desenvolvimento de determinada habilidade.
Além da habilidade também considera-se outra variável: a atitude. É preciso ter a vontade, entusiasmo, o ânimo de querer fazer aquilo que se tem conhecimento.

Sendo assim:

COMPETÊNCIA = CONHECIMENTO + COMPORTAMENTO (HABILIDADE E ATITUDE)

Conhecimento – é a dimensão do saber. Corresponde a uma série de informações assimiladas e estruturadas pelo indivíduo, que lhe permite organizar a realidade.

Habilidade – é o saber-fazer. É fazer uso produtivo do conhecimento adquirido, utilizando uma ação com vista ao alcance de um propósito específico.

Atitude – é a dimensão do querer-saber-fazer, que diz respeito aos aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho. É o comportamento que temos diante de situações do nosso cotidiano e das tarefas que desenvolvemos no nosso dia-a-dia.

Assim, competência é um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) correlacionadas, que afeta parte considerável da atividade de alguém e que se relaciona com seu desempenho. Pode ser medido segundo padrões preestabelecidos e ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento.

4. COMPETÊNCIA COMPORTAMENTAL
Todos nós possuímos uma coisa chamada "base condicionada de comportamento", ou seja, todos nós temos uma base comportamental que foi adquirida ao longo do tempo, e que nos condiciona a agir repetidamente de algumas maneiras. Isso nos leva, na maioria das vezes, a não perceber que estamos praticando algumas atitudes. Acabamos por fazer coisas de forma mecânica. Algo assim como você dizer para alguém: "Por que você só fala gritando com as pessoas?". E esse alguém responde (aos gritos): "Eu? Tá louco? Eu, gritando com as pessoas?".

Isso é um exemplo de base condicionada de comportamento. Aquela atitude já se tornou mecânica, a pessoa faz e já nem percebe mais. E se não percebe mais, não sabe se isso está sendo positivo ou negativo para ela.

Hoje, muitos profissionais e organizações estão investindo no aprimoramento do Desenvolvimento Comportamental através de trabalhos especializados. Seminários comportamentais estão sendo amplamente procurados no intuito de formar cada vez mais profissionais capacitados a buscar um melhor auto - conhecimento de suas atitudes e comportamentos. Não são seminários de auto-ajuda, e sim de métodos que fazem, através de vivências, o profissional enxergar mais claramente a necessidade de produzir mudanças em seu dia-a-dia, se ele assim o desejar.

Obviamente a técnica é importante e não pode ser desmerecida. Só que a técnica normalmente é igual para todos, o que faz a diferença é o que você faz com essa técnica. Se não fosse assim, todos sairiam das faculdades e universidades excelentes profissionais. E todos teriam muito sucesso. Mas não é bem assim.

Temos hoje uma grande variação na qualidade dos profissionais e essa variação não acontece, na maioria das vezes, por causa das habilidades técnicas. Acontece por causa da maneira como esses profissionais comportam-se em seu ambiente de trabalho.

4.1. RELAÇÃO INTERPESSOAL
Mais do que nunca a relação interpessoal invadiu e se fincou no mercado de trabalho, tornando um dos maiores motivadores de demissões e de não contratações. Manter um bom relacionamento dentro da empresa não é uma apenas uma questão de boa educação ou de obediência a códigos de conduta ou de ética emanados da sociedade ou da própria empresa, mas uma questão de profissionalismo.

A importância da relação interpessoal surgiu com o processo de mudança ocorrido nas empresas no início da década de 1990. As empresas passaram por um processo de transformação, qual seja, o enxugamento de toda a estrutura organizacional (redução dos níveis hierárquicos) e mudanças organizacionais auxiliadas por inovações tecnológicas.

Esse processo demandava uma quantidade menor de mão-de-obra o que ocasionou o fechamento de centenas de postos de trabalho. Ficou no passado o simples aproveitamento da força física do trabalhador. Este passou a ser enxergado como um ser complexo, com necessidades sociais, econômicas e com potencial intelectual a ser explorado.

Esse fator aliado à redução da mão-de-obra, fez com que os trabalhadores que permaneceram nas empresas e aqueles que disputam uma vaga no mercado fossem obrigados a mudar o seu perfil profissional. Exige-se dos profissionais variedade de habilidades (flexibilidade), soluções criativas, iniciativa, alto grau de engajamento na empresa e capacidade para tomar conhecimento de todo processo produtivo. Portanto, o profissional deve ser capaz de realizar inúmeras atividades, bem como intervir no processo e no ambiente de trabalho. Deve saber se comunicar, desenvolver o relacionamento interpessoal e trabalhar em equipe. O mercado de trabalho exige profissionais capacitados, atualizados, com qualificação, mas que não sejam específicos e sim ágeis e flexíveis.

4.2. COMUNICAÇÃO E PERCEPÇÃO

É evidente que a comunicação é um fator imprescindível e cada vez mais valorizado no ambiente profissional. Para que as decisões organizacionais sejam tomadas com rapidez e qualidade, é importante que as organizações disponham de um sistema de comunicação eficiente, que permita a rápida circulação da informação e do conhecimento. Para isso é necessário o suporte da tecnologia e, principalmente, da relação interpessoal dos funcionários. É muito importante saber se comunicar, fazer-se entender durante a comunicação transmitindo as informações de forma clara, objetiva e evitando que o interlocutor interprete de forma errada aquilo que você comunicou. Um bom profissional sabe o que comunicar e como comunicar. Então vamos aprender mais sobre comunicação.

Dado, informação e conhecimento são elementos fundamentais para a comunicação. Mas seus significados não são tão evidentes.

Os dados não são elementos brutos, sem significado. Eles constituem a matéria-prima da informação. Dados sem qualidade levam as informações da mesma natureza.
As informações são dados com significado. São dados dotados de relevância e propósito. São dados processados e contextualizados. Uma vez que os dados não organizados e contextualizados, eles ganham um propósito e se tornam uma informação, que por sua vez, é a matéria-prima para se obter conhecimento.
O conhecimento é a informação dotada de valor. Esse valor é dado pelo próprio indivíduo e depende dos seus conhecimentos anteriores. Assim, adquirimos conhecimento por meio do uso das informações nas nossas ações. Como já vimos, adquirimos conhecimento com a prática. Isso quer dizer que temos conhecimento sobre algo quando usamos, praticamos as informações que recebemos (como já foi bem explicado no item 2.2). Dessa forma o conhecimento não pode ser desvinculado do indivíduo; ele está estritamente relacionado com a percepção do indivíduo, que codifica, decodifica, distorce e usa a informação de acordo com suas características pessoais.

É por isso que as distorções são tão comuns na comunicação. Para amenizar essas distorções e diminuir os problemas no processo de comunicação, devemos ter consciência que:

• Existem diferenças entre o queremos dizer e o que dizemos; entre o que dizemos e o que os outros ouvem; entre o que ouvem e o que entendem; entre o que entendem e o que lembram; entre o que lembram e o que transmitem.
• Existem informações que os indivíduos não percebem; informações que percebem e não ligam; informações que percebem e não entendem; que entendem e não usam.
• Nosso estado de espírito e humor podem afetar a maneira como lidamos com a informação.
• A nossa relação pessoal com o interlocutor influencia na comunicação.

Agora que você sabe o que pode atrapalhar a comunicação, quando for comunicar algo a alguém, tente perceber se o interlocutor está prestando atenção e se ele está “aberto” para receber a informação. Seja bem claro e objetivo. Mesmo que não goste da pessoa com quem irá falar, seja profissional! No ambiente de trabalho, não deve haver espaço para picuinhas e nariz torcido. Respire fundo e transmita a informação da melhor forma possível.

Se o interlocutor for um amigo ou colega com o qual você tem um ótimo relacionamento, os cuidados são os mesmos, pois o excesso de intimidade também pode atrapalhar.

Para melhorar a forma como nos comunicamos e aprender mais informações do contexto em que estamos inseridos, temos que ampliar as nossas habilidades perceptivas, porque o nosso modo de viver nos induz a um estreitamento perceptivo e uma visão restrita do mundo. Diferentes pessoas diante de um mesmo fato tendem a interpretá-lo de acordo com seus modelos mentais, percebendo o mesmo fato de formas diferentes.

Para melhorar a qualidade da comunicação, o ser humano precisa desenvolver as habilidades de se expressar e de ouvir. A ação comunicativa realmente ocorre quando as pessoas, livres de auto defesas, ouvem e respeitam outros pontos de vista. Quando você estiver do outro lado, saiba escutar. Preste atenção na informação que está lhe sendo passada e quando não entendê-la peça ao comunicador que repita. Se você acha que poderá esquecer, anote.

Diante de tudo isso, podemos dizer que a melhor comunicação é aquela que atinge seus objetivos. Podemos dizer que é boa a comunicação daquele que consegue expor e aprovar um projeto, que participa de uma dinâmica de grupo ou de uma entrevista e conquista o cargo pretendido, que defende um trabalho acadêmico e sai vitorioso diante da banca julgadora, que participa de uma campanha eleitoral e se elege. Não adiantaria nada achar que falou bem se a pessoa saiu derrotada de uma empreitada. Comunicação, portanto, não é apenas estética, mas sim, e principalmente, resultado.

Não esqueça: falar bem e de maneira clara, deixou de ser um talento pessoal e passou a ser uma necessidade fundamental a todos os funcionários que desejam continuar na corrida corporativa. Independente da posição que se ocupe nos dias de hoje, falar de maneira clara é de suma importância.

Talvez no passado, era concebível a idéia de que apenas os profissionais do departamento comercial ou atendimento tinham a obrigação de falar bem. Porém a modernidade nos mostra que o profissional de qualquer área de uma empresa necessita observar regras básicas da oratória. É fato que alguns possuem uma aptidão maior para esta área, porém falar bem é importante para qualquer um. Então leia mais, faça cursos, aprenda a se expressar.

4.3. TRABALHO EM EQUIPE

Primeiramente, é necessário fazer uma diferenciação entre o grupo e a equipe. Grupo é um conjunto de pessoas com objetivos comuns que se reúnem por afinidades. Ex: Grupo de amigos.
Equipe é um conjunto de pessoas com objetivos comuns atuando no cumprimento de metas específicas. A formação de uma equipe deve considerar as competências individuais necessárias para o desenvolvimento das atividades e atendimento das metas.
Para o sucesso do trabalho em equipe é preciso:

• Definir claramente os valores da empresa, as metas e os objetivos da equipe. Todos têm que saber qual o objetivo do trabalho, para que o esforço seja feito na mesma direção. A comunicação clara é fundamental para alcançar esse objetivo.

• Respeitar a individualidade e estimular a diversidade da equipe. As equipes são formadas por pessoas, que têm histórias de vida, conhecimentos e experiências diferentes. É papel do líder aceitar e estimular as diferenças. Aliás os próprios membros da equipe devem estimular uns aos outros. No time de futebol, por exemplo, cada jogador tem um talento que o difere dos demais. Assim deve ser a equipe do trabalho.

• Estabelecer papéis. Se os integrantes da equipe não sabem qual a função a desempenhar, não poderão atingir o objetivo comum. Algumas vezes é necessário treinar as pessoas; é papel do líder identificar se existe ou não a necessidade de treinamento.

• Motivar e reconhecer talentos. Com o tempo, é natural que a equipe perca o entusiasmo. É preciso evitar que uns poucos trabalhem e todos os outros cruzem os braços. É fundamental saber o que cada membro está fazendo de valor reconhecer a performance. Prêmios são sempre bons estimulantes quando o entusiasmo diminui.

• Aprender a lidar com conflitos. No trabalho em equipe,ou até mesmo em um grupo, é inevitável que haja choque de opiniões, personalidades e estilos. O desafio e saber valorizar a diferença e fazer do conflito em momento de aprendizagem e superação.

• Avaliar e monitorar. O monitoramento do trabalho e dos resultados é fundamental para que cada integrante saiba como está o seu desempenho, em que e como pode melhorar.

4.4 LIDERANÇA
Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas. É a habilidade de motivar e influenciar os liderados para que estes contribuam da melhor forma com os objetivos do grupo ou da organização.
É por isso que o líder é fundamental para as empresas. Esse é um tema importante para os gestores devido ao papel fundamental que os líderes representam na eficácia do grupo e da organização.
Mas liderar não é uma tarefa simples. Pelo contrário. Ao contrário do que existia no passado (líder autocrata, que apenas mandava e era obedecido por todos), hoje o papel do líder é muito maior e mais importante. Liderança exige paciência, disciplina, humildade, respeito e compromisso.

Observe que apesar de a liderança ser importante para a gerência e estreitamente relacionada a ela, liderança e gerência não são iguais. Planejamento, orçamento, controle, manutenção da ordem, desenvolvimento de estratégias e outras atividades fazem parte do gerenciamento. Gerência é o que fazemos. Liderança é quem somos.

Uma pessoa pode ser um gerente eficaz, um bom planejador e um gestor justo e organizado e, mesmo assim, não ter as capacidades motivacionais de um líder. Ou simplesmente pode ocorrer o contrário. Uma pessoa pode ser um gerente ineficaz, porém, em contrapartida, ter as habilidades necessárias para um bom líder.

Importante lembrar que, muitas vezes, o grande líder de uma empresa, estabelecimento ou setor, não tem cargo de chefia, ou seja, ela não é chefe, gerente, diretor etc. Ele é um dos funcionários. Chamamos isso de liderança informal. A liderança informal surge por várias causas: idade, antiguidade, competência técnica, carisma, personalidade agradável e comunicativa, etc. As pessoas adotam o indivíduo como líder, independente do cargo que ele ocupa, ou seja, mesmo que ele não esteja locado em cargo hierarquicamente superior.

Então o que é preciso para ser um bom líder?

Lembra-se do CHA? Basicamente, esse conjunto de fatores define a vida profissional e pessoal de qualquer indivíduo, pois é a soma deles que vai definir a trajetória profissional, não só em uma empresa, mas em toda a vida da pessoa.

O primeiro fator - CONHECIMENTO - não define uma liderança, pois existem líderes com grande conhecimento e deficientes em habilidades ou atitudes. Mas, o conhecimento é um fator importante e que não pode ser deixado de lado, pois é um dos pilares da liderança.

O fator seguinte - HABILIDADE - pode ser definido como a capacidade de fazer algo, destreza. Mesmo que não nasçamos com determinada habilidade, podemos aprendê-la, desenvolvê-la.

Em relação ao terceiro fator - ATITUDE - podemos entendê-lo como o posicionamento do indivíduo em relação às diversas situações que vivemos no dia-a-dia. Podemos ter uma atitude arrogante em relação a determinadas pessoas (ou uma atitude acolhedora), em outros assuntos podemos ter uma atitude positiva - a pessoa que enxerga o copo sempre meio cheio. Iniciativa, pró-atividade e outros são exemplos de atitudes que fazem a diferença quanto avaliamos funcionários ou procuramos alguém para determinado cargo. Vejamos um por um:

O pilar do CONHECIMENTO é o nível de confiança que a equipe tem pelo líder. Ele precisa se atentar à sua área de atuação, sua empresa, à situação de seus colaboradores e possuir uma boa cultura geral. Ser um ponto de referência para o seu grupo é a principal base desse pilar.
Quanto às HABILIDADES, algumas são imprescindíveis. Antes de qualquer coisa, o líder tem de gostar de pessoas. Dessa forma, torna-se muito mais fácil lidar com elas e administrar conflitos, permitindo que o clima organizacional seja ideal para o serviço. A segunda habilidade é a de influenciar as pessoas. Sempre houve grandes líderes, alguns com muito conhecimento e outros nem tanto. Mas todos tinham a habilidade de influenciar as pessoas - positiva ou negativamente - sabiam inspirar um ideal, um objetivo, que todos compartilhavam e seguiam o líder em sua empreitada. O líder também precisa se apoiar em um pilar emocional, que se desdobra no grau de respeito que a equipe tem por ele. Saber se relacionar com os colaboradores com respeito e educação, saber escutar e delegar, ter empatia, preocupar-se com a evolução e os direitos da equipe são características emocionais fundamentais ao líder.

Então, quem pode ser líder? Se eu não tiver essas habilidades, não poderei ser um líder?

Pode-se dizer que a capacidade de liderar é um atributo de alguns que nascem com características de liderança e têm mais facilidade em aprimorar esse talento. Mas o líder pode ser formado. Uma pessoa pode aprender a ser um líder, bastando vontade, esforço e dedicação. A liderança é uma habilidade e, como qualquer outra, pode ser trabalhada e melhorada. Existem pessoas que possuem um dom para liderar, outras levam jeito e algumas não levam jeito algum.
Em cada uma dessas situações, serão necessários disciplina, treinamento e persistência para ser um bom líder.

Vejamos então alguns elementos (ATITUDES) para fazer uma liderança eficaz.

- Não têm subordinados. Tem seguidores.
- Tem planos definidos. O líder sempre tem objetivos claros e definidos e planejou a realização de seus objetivos. Ele planeja o trabalho e depois trabalha o seu plano coma participação de seus colaboradores.
- Faz com que as pessoas sob seu comando gostem de executar as tarefas que ele quer.
- Consegue que as pessoas queiram participar e se sintam realizadas com isso. As pessoas devem acreditar que os interesses do líder são os mesmos que os seus.
- Tem empatia. O líder de sucesso deve possuir a capacidade de se colocar no lugar do seu pessoal, de ver o mundo pelo lado de outras pessoas. Não precisa concordar com uma outra visão, mas deve ser capaz de entender como as pessoas se sentem e respeitar e compreender seus pontos de vista.
- Auto-motivação. Deve conseguir se motivar para ser capaz de motivar os outros à sua volta. Deve manter a equipe entusiasmada.
- Transmite segurança e confiança. Tem conhecimento e domínio dos detalhes.
- Transmite senso de justiça. Toma decisões justas e não privilegia alguns. Todas as suas decisões e atitudes são transparentes.
- Não precisa ser infalível, mas precisa ter mais acertos que erros. Deve considerar a possibilidade de sua decisão se revelar errada e, portanto, fazer todas as considerações possíveis antes de tomar uma decisão. Mas mesmo que erre, não deve se preocupar. O líder deve saber reconhecer seu erro e com isso ganhar o respeito dos seus seguidores.
- Dá exemplo. Chega e sai no horário. Numa campanha de cortes não promove festas ou troca de carro.
- Sabe a importância de delegar tarefas.
- Não comanda pelo medo. .

Chefe ou Líder?
Os principais estudiosos de Liderança começam a identificar nítidas diferenças entre um Chefe e um Líder. Parece oportuno, traçarmos um paralelo entre estas duas posições.

Chefiar é fazer com que as pessoas façam o que é "preciso"
Liderar é fazer com que as pessoas queiram fazer o que é preciso.

Os Chefes empurram, Os líderes puxam
Os Chefes comandam, Os líderes comunicam
Os Chefes são mestres, Os líderes são maestros
Os Chefes são comandantes, Os líderes são treinadores
Os Chefes são os donos da voz mais alta, Os líderes dos ouvidos mais acurados
O Chefe administra, O líder inova
O Chefe é um cópia, O líder é original
O Chefe mantém, O líder desenvolve
O Chefe focaliza os sistemas e a estrutura, O líder inspira confiança
O Chefe pergunta "como" e "quando", O líder pergunta "o quê" e "por quê?"
O Chefe convive melhor no "status-quo", O líder desafia, muda
O Chefe é um bom soldado, O líder é ele mesmo
O Chefe obtém resultados através - ou apesar - das pessoas, O líder desenvolve pessoas e grupo
O Chefe quer segurança e estabilidade, O líder quer desafios
Os Chefes são obedientes, Os líderes contestadores
Os Chefes são fazedores, Os líderes criativos.


4.5. MOTIVAÇÃO

É o conjunto de fatores psicológicos, intelectuais ou afetivos que agem entre si e determinam a conduta de um indivíduo. Algumas pessoas nunca perdem o interesse e o entusiasmo pelo que fazem. Estão sempre estipulando objetivos pessoais e/ou profissionais e buscam concretiza-los. Não desanimam frente aos obstáculos que aparecem, pois a conquista do bem ou cargo almejado é fundamental.

Porém, existem pessoas que não conseguem manter a motivação, desistem quando surge o primeiro problema, pois não se sentem capazes ou pensam que o objetivo traçado não tem tanta importância. Alguns se contentam com o que são, com aquilo que têm e não vêem motivos para trabalhar mais, aprender coisas novas, iniciar um curso, por exemplo.

A empresa precisa estimular os seus funcionários, pois o desempenho deles afeta a qualidade do serviço, a produtividade e o bom andamento dos negócios. Daí a importância do líder, que estando tão perto do grupo pode perceber a falta de entusiasmo e buscar maneiras de revigorar e equipe ou o membro do grupo.

A motivação pode ser feita das mais diversas formas, por isso é preciso conhecer o indivíduo, suas habilidades e qualidades. É importante detectar o que causou o desentusiasmo para tentar solucionar a questão. A motivação pode vir por palavras de incentivo, bônus e prêmios para cada meta atingida ou tarefa realizada, reconhecimento perante todos os funcionários da empresa (funcionários do mês) etc.

Muitas organizações usam a participação nos lucros como incentivo. O funcionário se emprenha na perspectiva que seu trabalho lhe renderá frutos.

Porém, uma centena de indivíduos apenas motivados não move montanhas. Centenas de pessoas organizadas, com planos, conhecimentos técnicos e funções definidas, equipadas com tratores, explosivos, enxadas, picaretas, pás e tempo necessário darão conta do recado, mesmo que muitos, ao acordar, prefiram estar se bronzeando na praia a remover montanhas. Sem competência, recursos, produtos, método, estratégias consistentes e trabalho intenso, os resultados não surgem, e sem eles não há sucesso e nem grande motivo para nos sentirmos motivados.

5. DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS
O desenvolvimento de competências tem como objetivo melhorar o indivíduo. Não é apenas uma melhora do empregado. O objetivo é que o indivíduo aprenda a conhecer, a fazer, a ser, a viver com os outros. Vai muito além da informação, do treinamento, ou do mero desenvolvimento de um conhecimento intelectual, pois abrange toda a informação humana e social de uma pessoa. Desenvolver competências é desenvolver amplamente o CHA – comportamento, habilidades e atitudes.

Visa a melhoria do profissional como um todo, desde seus conhecimento teóricos e técnicos, até suas habilidades, auto – estima, ética, comportamento e relação interpessoal.

O desenvolvimento de competências é inerente à gestão por competência e esta não está somente preocupada com o conhecimento técnico, mas sim com o comportamento das pessoas dentro das organizações que, na sua maioria, gera sérios conflitos impedindo uma relação saudável, comprometida e integrada. Esses conflitos refletem negativamente na qualidade e na produtividade dos serviços ou produtos oferecidos.

Segundo Chiavenato, "gestão por competências é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis”.

EXERCÍOS DE FIXAÇÃO

1. Qual a diferença entre treinamento e desenvolvimento?

2. O que é COMPETÊNCIA?

3. O que é competência comportamental?

4. Quais os três elementos fundamentais da comunicação?

5. Qual a diferença entre grupo e equipe?

6. Trace um paralelo entre gerência e liderança.

7. Qual o objetivo do desenvolvimento de competências?

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Capítulo III - Avaliação de Desempenho

CAPÍTULO III - AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO


No mundo em que vivemos, estamos a todo momento avaliando o desempenho das coisas e das pessoas que nos cercam: até onde vai o volume do som que compramos, quanto corre o nosso carro, etc. Assim a avaliação de desempenho é fato corriqueiro em nossas vidas e nas organizações também.

1. HISTÓRICO
As práticas de avaliação de desempenho não são novas. Desde que o homem passou a explorar a força laborativa do outro, seu trabalho passou a ser avaliado em termos de relação custo-benefício. Também os sistemas formais de avaliação não são recentes. Em plena Idade Média, A Companhia de Jesus já utilizava um sistema de relatórios e notas das atividades e do potencial de cada um de seus jesuítas. O sistema consistia em auto classificações, relatórios de cada superior a respeito das atividades de seus subordinados e relatórios especiais feitos por qualquer jesuíta que possuísse informações sobre desempenho de seus colegas.

Muito depois, ao redor de 1842 o Serviço Público Federal dos Estados Unidos implantou um sistema de relatórios anuais para avaliar o desempenho dos seus funcionários. O exército americano adotou o mesmo sistema em 1880. Em 1918 a General Motors desenvolveu um sistema de avaliação para seus executivos. Mas apenas após a Segunda Guerra Mundial é que os sistemas de avaliação de desempenho começaram a se proliferar entra as organizações.

2. CONCEITO

A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática e periódica do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial e desenvolvimento futuro. Toda avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor, a excelência e as qualidades de alguma pessoa. Também pode ser chamada de avaliação de mérito, avaliação de empregados, relatório de progresso e avaliação de eficiência profissional. Na avaliação de desempenho o objetivo é avaliar o que o colaborador efetivamente entrega para a organização.

3. RESPONSABILIDADE PELA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

3.1. GERENTE
Quem avalia o desempenho do pessoal é o gerente ou supervisor, com a assessoria do órgão de Gestão de Pessoas que estabelecem os meios e critérios para tal avaliação.

3.2 . INDIVÍDUO
O próprio indivíduo é responsável pelo seu desempenho e auto-avaliação. Cada pessoa avalia sua performance, eficiência e eficácia, tendo em vista determinados parâmetros fornecidos pela organização.

3.3. INDIVÍDUO E GERENTE

A avaliação é feita pelos dois em conjunto e sede os seguintes caminhos:

a) Formulação de objetivos consensuais: negociação entra ambos. Os objetivos devem ser consensuais e não impostos.

b) Comprometimento pessoal com relação ao alcance dos objetivos formulados.

c) Atuação de negociação com o gerente na alocação de recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos: esses recursos e meios podem ser materiais (como equipamentos, máquinas, etc.), humanos (equipe de trabalho) ou investimentos pessoais em treinamento e desenvolvimento profissional do avaliado.

d) Desempenho: é o comportamento do avaliado no sentido de alcançar os objetivos formulados.

e) Constante medição dos resultados e comparação com os objetivos formulados: é a verificação dos custos/benefícios evolvidos no processo, para se ter uma idéia objetiva e clara do andamento das coisas e do esforço do avaliado.

Assim, essa avaliação começa não pela apreciação do passado, mas pela preparação do futuro.

3.4. EQUIPE DE TRABALHO

A própria equipe de trabalho avalia o desempenho de cada um dos seus membros e programa com cada um deles as providências necessárias para melhorá-la cada vez mais. A própria equipe define seus objetivos e metas.

3.5. ÓRGÃO DE GESTÃO PESSOAL

Cabe a esse órgão a avaliação do desempenho de todas as pessoas da organização. As informações sobre o desempenho passado das pessoas são obtidas com cada gerente, depois são interpretadas e processadas gerando relatórios ou programas de providências que são coordenados pelo órgão de Gestão Pessoal.

3.6. COMISSÃO DE AVALIAÇÃO

Avaliação é atribuída a uma omissão designada para esta finalidade. A comissão é constituída por pessoas pertencentes a diversos órgãos ou departamentos e formada por membros permanentes (ex: presidente) e transitórios (ex: gerente).

3.7 – AVALIAÇÃO 360º

Cada pessoa é avaliada pelos diversos elementos que compõem seu campo de atuação. Isso significa que todas as pessoas com a qual a pessoa mantém qualquer forma de interação participam da avaliação de desempenho: o supervisor, os subordinados, os pares, os fornecedores e os clientes.

4. AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS

É comum as pessoas confundirem avaliação de competências com avaliação de desempenho. Isso acontece devido à definição de competência que conhecemos. Acontece que o CHA - Conhecimentos, Habilidades e Atitudes - relaciona-se com o desempenho, mas não que o CHA seja o próprio desempenho.

Quando se fala em avaliação de competências o objetivo é avaliar o conceito do CHA, avaliando então as competências técnicas e as competências comportamentais do colaborador. Já quando se avalia o desempenho, o objetivo é avaliar o que o colaborador efetivamente entrega para a organização.

5. OBJETIVOS

5.1 – OBJETIVOS BÁSICOS
Melhorar os resultados dos recursos humanos da organização

5.2 – OBJETIVOS INTERMEDIÁRIOS
a) adequação do indivíduo ao cargo
b) Treinamento
c) Promoções
d) Incentivo salarial para quem obtém bom desempenho
e) Auto – aperfeiçoamento
f) Estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados
g) Estímulo à produtividade

6. BENEFÍCIOS
São beneficiários o indivíduo, o gerente e a organização.

6.1 - BENEFÍCIOS PARA O GERENTE
a) Conhecimento do desempenho e comportamento dos subordinados
b) Possibilidade de propor providências no sentido de melhorar o padrão de desempenho de seus subordinados.

6.2 – BENEFÍCIOS PARA O EMPREGADO
a) Conhece os aspectos de comportamento e desempenho desejados e valorizados pela empresa
b) Conhece as expectativas do seu chefe a respeito do seu desempenho.
c) Conhecimento de seus pontos fortes e fracos, na visão do chefe.
d) Conhece seu próprio desenvolvimento e auto - controle.
e) Possibilidade de participar das providências de melhoria adotadas pelo chefe (como programas de treinamento) e de buscar, por conta própria, melhorias para o seu desenvolvimento e aprimoramento profissional (auto correção, maior capricho e atenção, cursos, etc)

6.3. BENEFÍCIOS PARA A EMPRESA
a) Avalia seu potencial humano a curto, médio e longo prazo.
b) Define qual a real contribuição de cada empregado dentro do processo produtivo
c) Identifica os empregados que precisam de reciclagem e/ou aperfeiçoamento em determinadas áreas de atividade (muitas empresas custeiam todo ou parte de cursos em escolas técnicas e faculdades).
d) Seleciona os empregados com condições de receber promoções e aqueles que devem ser transferidos para melhor aproveitamento do próprio funcionário, da equipe e da empresa.
e) Dinamiza sua política de gestão e pessoal, oferecendo oportunidades aos empregados, estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho.

EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO

1. O que é avaliação de desempenho?

2. Qual a principal diferença entre a avaliação de desempenho e a avaliação de competência?

3. Qual o objetivo da avaliação de desempenho?

4. De quem é a responsabilidade pela a avaliação de desempenho?

5. Que benefícios a avaliação de desempenho pode trazer para o colaborador?

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Capítulo V - Organização Empresarial

CAPÍTULO V - ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL



1. CONSIDERAÇÕES GERAIS

De forma geral, podemos dizer que existe organização quando duas ou mais pessoas trabalham juntas para alcançar um propósito comum através da divisão do trabalho – desdobramento de tarefas complexas em atividades mais simples, atribuídas a pessoas especializadas no desempenho de cada uma delas. CHIAVENATO ensina que quando duas ou mais pessoas trabalham juntas, de forma coordenada e cooperativa, podem realizar mais do que cada uma delas faria isoladamente. Esse conceito é chamado de sinergia.

A organização da empresa é uma ordenação de atividades e recursos, visando o alcance de objetivos e resultados pré-estabelecidos. Essa organização requer planejamento, direção e controle:
- Planejamento: estabelecimento de objetivos e resultados, bem como os meios para alcançá-los.
- Direção: é a orientação e coordenação das atividades e recursos visando alcançar os resultados e objetivos planejados.
- Controle: é o controle e avaliação dos resultados obtidos em relação aos objetivos traçados e resultados esperados.

Podemos dizer então que a dinâmica da organização empresarial é um conjunto de todos os conceitos vistos até agora. Vamos entender melhor: depois de feito o planejamento, as atividades são iniciadas e desenvolvidas através da divisão do trabalho. Os colaboradores, utilizando a sinergia, realizam suas tarefas de forma orientada e dirigida, buscando alcançar os resultados do planejamento. Enquanto isso se faz um monitoramento e controle das atividades, até a posterior avaliação para verificar se os resultados obtidos são os mesmos daqueles planejados.

Para que tudo isso aconteça, a dinâmica da organização deve ser pautada em uma estrutura organizacional, rotinas e procedimentos.

2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional é o conjunto de unidades ou órgãos inter-relacionados através de relações funcionais e hierárquicas, utilizadas para integrar todos os recursos da empresa (humano, financeiro e material) e alcançar os objetivos estabelecidos.

Pode-se dizer também que a estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa.

As unidades organizacionais são os departamentos, seções, divisões etc que compõem a empresa. As relações funcionais e hierárquicas são as relações existentes entre superior e subordinado.
A estrutura organizacional varia de empresa para empresa, pois é delineada de acordo com os objetivos estabelecidos.

2.1. ESTRUTURA INFORMAL
Esse tipo de estrutura consiste numa rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida formalmente, ou seja, surge da interação entre as pessoas, desenvolvendo-se espontaneamente.

Os grupos informais surgem pelo interesse comum entre as pessoas, nos períodos de lazer, na hora do cafezinho etc. Hoje as estruturas informais existem em qualquer tipo e tamanho de empresa e, independente de ser útil ou prejudicial, tem a característica de não poder ser extinta.

A estrutura informal apresenta diferentes níveis de atuação, sendo o mais importante o da liderança informal.

A liderança informal surge por várias causas: idade, antiguidade, competência técnica, carisma, personalidade agradável e comunicativa, etc. As pessoas adotam o indivíduo como líder, independente do cargo que ele ocupa, ou seja, mesmo que ele não esteja locado em cargo de chefia ou hierarquicamente superior. Esse tipo de liderança apresenta vantagens e desvantagens:

VANTAGENS DESVANTAGENS
Rapidez no processo Desconhecimento da chefia
Redução da carga de comunicação entre chefe empregado Dificuldade de controle
Motivação e integração das pessoas da empresa Atrito entre pessoas

Para a estrutura informal não se tronar uma força negativa dentro da empresa, a administração pode tentar conciliar e/ou integrar os grupos formais e os informais, harmonizando as tarefas e criando um ambiente favorável para o rendimento e produção.

2.2. ESTRUTURA FORMAL
Essa é a estrutura adotada pela grande maioria das empresas. É uma estrutura planejada e formalmente apresentada em um organograma. O quadro de funcionários é organizado, bem como os órgãos (setores) que formam a empresa.

2.3. ORGANOGRAMA
Antes de definir organograma e entender seu objetivo e funcionamento, precisamos entender a base do organograma: a departamentalização.

A departamentalização é o agrupamento das atividades e recursos (humanos, financeiros, materiais) em unidades organizacionais. É a divisão da empresa, dos órgãos (setores) que compõem sua estrutura-base. Ex: departamento de compras, vendas, recursos humanos, etc. Não há departamentalização ideal, pois, dos vários tipos existentes, todos apresentam vantagens e desvantagens. A empresa deve buscar aquela que mais se adequa às suas atividades.

Organograma é um gráfico que representa a estrutura formal da empresa, especificando seus órgãos, níveis hierárquicos e as principais relações formais existentes. Sua finalidade é permitir uma visualização rápida da forma como a empresa está organizada e quais as relações hierárquicas existentes na mesma. Mostrar as vinculações e/ou relações de interdependência entre os órgãos.

OBJETIVOS
- Demonstrar a divisão do trabalho.
- Destacar a relação superior-subordinado e a delegação de autoridade e responsabilidade.
- Evidenciar o trabalho desenvolvido em cada unidade.

REQUISITOS
- Simplicidade: apresentar apenas os elementos essenciais para a compreensão da estrutura organizacional.
- Padronização: uniformidade e coerência
- Atualização: retratar a realidade da organização em determinado moment

TIPOS
Levando em consideração a forma como o organograma se apresenta ele pode ser clássico/ vertical, linear, circular.

- ORGANOGRAMA CLÁSSICO OU VERTICAL

Esse tipo de organograma demonstra claramente a unidade de comando. A unidade de comando quer dizer que o empregado se reporta e recebe ordens só de um superior imediato. A autoridade é mantida em linha reta, partindo do mais elevado nível hierárquico até atingir os funcionários localizados no plano inferior. Geralmente, os chefes superiores só delegam atribuições quando se encontram assoberbados.

Tem como características:
a) a chefia como fonte exclusiva de autoridade;
b) as ordens seguem por via hierárquica;
c) cada empregado recebe ordens de um só chefe imediato e se reporta exclusivamente a ele;
d) as comunicações entre órgãos são efetuadas exclusivamente através das linhas existentes no organograma;
e) as decisões são centralizadas na cúpula da organização

- ORGANOGRAMA HORIZONTAL OU DE LINHA

Existem menos níveis hierárquicos e há a possibilidade de assessoramento.

Tem como características:

a) Cada órgão se reporta a apenas um órgão superior, porém, cada órgão pode receber assessoria e serviços especializados de outros órgãos;
b) Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio (assessores); no qual órgãos especializados aconselham os chefes de linha no que diz respeito a alguns aspectos de suas atividades.
c) Assegurar assessoria especializada, mantendo o princípio da autoridade única.


- RADIAL OU CIRCULAR
Utilizado nas instituições mais modernas e mais flexíveis, em que o trabalho em grupo é a marca maior, não havendo intenção de ressaltar maior importância deste ou daquele órgão. É o menos comum.



OBS: para uma melhor aprendizagem sobre organograma é valido o entendimento dos seguintes conceitos:

RESPONSABILIDADE: refere-se à obrigação que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para alguém. Portanto, quando um subordinado assume determinada obrigação, deve prestar contas à pessoa que lhe atribuiu a responsabilidade.
A quantidade de responsabilidade pela qual o subordinado terá de prestar contas determina a quantidade de autoridade delegada. Outro aspecto é que permanece na responsabilidade a obrigação do indivíduo a quem ela foi atribuída, ou seja, responsabilidade não se delega.

AUTORIDADE: é o direito de fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decisões, de dar ordens e requerer obediência, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado. Observa-se que, ao descer do nível hierárquico mais alto para o nível hierárquico mais baixo, a amplitude de autoridade vai diminuindo até chegar ao limite mínimo.

COMUNICAÇÃO: é a rede por meio da qual fluem as informações que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz. Existem dois tipos diferentes de formação de esquemas de comunicação:
o formal, que é planejado e segue a corrente de comando numa escala hierárquica;
o informal, que surge espontaneamente na empresa, em reação às necessidades dos seus membros. A comunicação informal pode ser ruim para a empresa, quando propaga muitos boatos, ou ser boa, quando facilita a ajuda entre seus membros. Uma boa estratégia para amortizar os efeitos negativos da comunicação informal é cada chefe fazer parte de seu fluxo, já que não há como eliminá-la.

EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO

1. O que é organização?
2. O que é divisão do trabalho?
3. O que é sinergia?
4. Quais as três etapas da organização empresarial?
5. O que é estrutura organizacional?
6. Quais os dois tipos de estrutura organizacional?

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Capítulo VI - Qualidade e Controle de Qualidade

CAPÍTULO VI - QUALIDADE E CONTROLE DE QUALIDADE

1. CONSIDERAÇÕES GERAIS

A preocupação com a qualidade de produtos e serviços deixou de ser, nesta última década, apenas uma estratégia de diferenciação e passou a se tomar uma questão de necessidade. A sobrevivência das organizações no mercado atual depende de sua competitividade que hoje, é função direta da produtividade e qualidade da empresa. Isto significa dizer que o dinamismo e a crescente competitividade no mundo dos negócios colocam em risco a vida das indústrias que não questionarem seus métodos tradicionais de gerenciamento, desenvolvimento de novos produtos c serviços, produção, controle da qualidade etc.

Neste contexto, no Brasil, o setor de serviços é o setor da economia que tem demorado mais para absorver estas mudanças ocorridas no cenário mundial. A indústria manufatureira vem progredindo gradativamente nesta direção, investindo muito em novos sistemas de gerenciamento e técnicas para melhorar a qualidade de seus produtos, culminando em um crescente número de empresas alcançando certificações de qualidade, segundo normas internacionais, como as da série ISO 9000, recebendo Prêmios Nacionais de Qualidade e demonstrando fidelidade à postura de garantir a satisfação total do cliente. Já o setor terciário, que corresponde aos serviços, apresenta apenas esforços pontuais, destacando apenas algumas empresas.

Para que as empresas conquistem os níveis competitivos exigidos pelo mercado, não basta apenas a utilização de ferramentas isoladas para melhoria da qualidade e/ou produtividade. É necessário a estruturação da empresa através de um sistema gerencial que coordene o uso das técnicas e ferramentas disponíveis e garanta condições necessárias ao planejamento, controle e melhorias de cada um dos processes, só assim a empresa alcançará resultados satisfatórios. Com este objetivo o TQC, Controle da Qualidade Total, tem sido implementado em muitas empresas como forma de garantir a sobrevivência da organização a longo prazo.

A demanda crescente da qualidade dos serviços é decorrente principalmente de dois aspectos:

O primeiro refere-se às mudanças ocorridas na indústria manufatureira, na qual as novas tecnologias tornaram-se rapidamente disponíveis e copiáveis, diminuindo com isto o tempo em que a empresa consegue manter uma vantagem competitiva pela inovação. Outro ponto a ser considerado é a questão da fabricação cada vez mais enxuta que possibilitou uma redução dos custos e que conseqüentemente refletiu em baixos preços passando a não representar mais uma vantagem competitiva, na medida em que não é mais um elemento de diferenciação.

O segundo aspecto refere-se ao fato de que, com o advento da modernidade, as pessoas estão elevando seus padrões de vida, aumentando a demanda por serviços e exigindo serviços melhores e mais convenientes. Como resultado desta nova demanda, muitas empresas de serviços estão crescendo e evoluindo na direção da satisfação do cliente.

2. CONCEITO

Qualidade é a totalidade de todos os atributos e características de um produto ou serviço. Diz-se também que é a adequação ao uso, devendo o produto corresponder às expectativas do cliente, estar em conformidade com o prometido. É aquele livre de defeitos. Pode ser percebida com alta, baixa ou negativa.

3. FATORES QUE AFETAM A QUALIDADE

3.1 TECNOLÓGICO: composto pelos equipamentos e materiais.
3.2 HUMANO: dele fazem parte os trabalhadores, gerentes, supervisores, dentre outros. Na busca da qualidade todos vem estar cientes do seu papel.


4. CONTROLE TOTAL DE QUALIDADE (TQC - TOTAL QUALITY CONTROL)

4.1 CONCEITO

O TQC é um modelo japonês de sistema gerencial, que, com o envolvimento de todas as pessoas, em todos os setores da empresa, visa aprimorar a qualidade de seus produtos e serviços. O TQC vai buscar isto através da satisfação das pessoas. Assim, o primeiro passo é identificar todas as pessoas afetadas pela sua existência, e como atender às suas necessidades. De forma e em momentos diferentes, a empresa interage com consumidores, acionistas, empregados e por último com a comunidade na qual está situada. Busca o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes quanto aos produtos e serviços requeridos, e da utilização eficiente dos recursos existentes de modo a agregar o máximo de valor ao resultado final.

O TQC é feito da seguinte forma:
- Estabelecendo padrões de qualidade.
- Avaliando a conformidade dos produtos e serviços com esses padrões

- Determinando providências quando os padrões estiverem ultrapassados
- Planejando a melhoria desses padrões.

4.2. O QUE CONTROLAR?

Controlam-se todos os estágios do processo de produção. Desde o estabelecimento de padrões de qualidade, passando pelo controle do material de entrada, armazenagem e chegada ao consumidor. Assim um produto defeituoso é encontrado antes de ser entregue ao cliente, conceito que se contrapõe à inspeção no final da linha, ou seja, na prestação do serviço ou na liberação do produto final.

4.3. FERRAMENTAS DE QUALIDADE

São sete as ferramentas de qualidade. É um conjunto de ferramentas estatísticas de uso consagrado para melhoria da qualidade de produtos, serviços e processos. A estatística desempenha um papel fundamental no gerenciamento da qualidade e da produtividade, por uma razão muito simples: não existem dois produtos exatamente iguais ou dois serviços prestados da mesma maneira, com as mesmas características. Tudo neste mundo varia e obedece a uma distribuição estatística. É necessário, então, ter um domínio sobre estas variações. A estatística oferece o suporte necessário para coletar, analisar e apresentar os dados destas variações.

As sete ferramentas da qualidade fazem parte de um grupo de métodos estatísticos elementares. É indicado que estes métodos sejam de conhecimento de todas as pessoas, do presidente aos trabalhadores, e devem fazer parte do programa básico de treinamento da qualidade. São elas:

A. Folha de Coleta de Dados
B. Gráfico de Pareto
C. Diagrama de Causa e Efeito
D. Fluxograma
E. Histograma
F. Diagrama de Dispersão
G. Gráfico de Controle

4.4 DESPESAS

São divididas em quatro grupos:

- Custos de prevenção: consideradas como investimento, é o gasto com o planejamento da qualidade e com todas as ações e operações necessárias para evitar a ocorrência de defeitos.

- Custos de avaliação: gastos para avaliar a qualidade dos produtos.

- Custos das falhas internas: gastos com materiais defeituosos e produtos em desconformidade com as especificações de qualidade da empresa.

- Custos das falhas externas: aqueles que passam a existir quando os produtos defeituosos ou não conformes atingem os clientes.

4.5. OBJETIVOS

a) Maior lucratividade
b) Satisfação dos Clientes
c) Redução dos custos e perdas da produção
d) Melhoria na qualidade do produto ou serviço.


EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO

1. O que é qualidade?

2. O que pode afetar a qualidade de um produto ou serviço?

3. Que setores de uma empresa participam do TQC?

4. Como o TQC é feito?

5. Qual o obetivo principal do TQC?

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Capítulo VII - ISO 9000

CAPÍTULO VII - ISO 9000/9001

1. SIGLA ISO
ISO é a sigla da Organização Internacional de Normalização (International Organization for Standardization), com sede em Genebra, Suíça e que cuida da normatização em nível mundial. Sua principal atividade é a de elaborar padrões para especificações e métodos de trabalho nas mais diversas áreas da sociedade. O Brasil é representado na International Organization for Standardization através da ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas, responsável pela distribuição das normas.

2. SÉRIE ISO

Existem normas que cobrem as mais diversas atividades da área de tecnologia. As normas ISO 9000 se referem à regulamentação de sistemas da qualidade, de forma a permitir a existência de um modelo de gestão capaz de garantir a uniformidade do produto. Almeja-se que o índice de qualidade desejado seja alcançado em toda a produção, cobrindo todas as etapas dos processos e, principalmente, envolvendo todos os meios físicos e recursos humanos comprometidos com a qualidade do produto final, desde o projeto até a entrega do produto ao cliente. Entre os diversos vários modelos de sistemas de garantia de qualidade disponíveis no mundo, o melhor e mais experimentado modelo é o ISO 9000, adotado por mais de 140 países.

A ISO 9000 é uma série de normas para “Gestão de Qualidade”. Não é destinada a um produto, nem para uma indústria específica, podendo ser utilizada por qualquer tipo de empresa, seja ela grande ou pequena, de caráter industrial, prestadora de serviços ou mesmo uma entidade governamental. Importante enfatizar que as normas em questão dizem respeito apenas ao sistema de gestão de qualidade de uma empresa e não às especificações dos produtos fabricados por esta empresa. Ou seja, o fato de um produto ser fabricado por um processo certificado segundo as normas ISO 9000 não significa que este produto terá maior ou menor qualidade que um outro similar. As normas ISO 9000 não conferem qualidade extra a um produto Significa apenas que todos os produtos fabricados segundo este processo apresentarão as mesmas características e o mesmo padrão de qualidade.

A série ISO 9000 é, na verdade, um conjunto de três normas:

NBR ISO 9001– Sistemas da qualidade – Modelo para garantia da qualidade em projeto, desenvolvimento, produção, instalação e serviços associados.

NBR ISO 9002 – Sistemas da qualidade – Modelo para garantia da qualidade em produção, instalação e serviços associados.

NBR ISO 9003 –Sistemas da qualidade – Modelo para garantia da qualidade em inspeção e ensaios finais.

PORÉM, As certificações ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003, edição 1994, desde 15 de dezembro de 2003, foram substituída pela ISO 9001, edição 2000. Vamos entender: Em meados da década de 80, a Internacional Organization for Standartization (ISO) lançou a Norma ISO 9000. Essa norma estabelecia um conjunto de requisitos para que as organizações implantassem programas de gestão da qualidade em suas atividades. O principal fato gerador desse lançamento foi, sem dúvida, o movimento de globalização da economia. Desde a década de 50, quando a abordagem da qualidade começou a deixar de enfatizar os aspectos corretivos e passou a enfatizar os aspectos de prevenção de defeitos, começaram a ser lançadas diferentes normas nacionais e setoriais, estabelecendo requisitos para a implantação de programas da qualidade.

Ao longo da década de 80, o mercado globalizado começou a enfrentar problemas com a existência de diferentes normas de gestão da qualidade, na medida que obrigava as empresas a terem que implantar diferentes programas de gestão da qualidade para fornecer seus produtos ou serviços para diferentes clientes, de diferentes setores, em diferentes países.

O grande mérito da Norma ISO 9000 foi, portanto, a unificação desses requisitos em um único documento. Iniciada em 1986, a Norma ISO 9000 passou pela primeira revisão em 1994. Mais recentemente, em 15 de dezembro de 2000, foi lançada uma nova versão, a chamada ISO 9001:2000, que introduziu significativas mudanças em relação às versões anteriores.

A mudança mais importante foi de caráter filosófico. Enquanto a versão de 1994 tinha ênfase em requisitos específicos de gestão da qualidade, a versão de 2000 enfatiza a qualidade da gestão. A versão de 1994 enfatizava requisitos como calibração de instrumentos, elaboração e rastreabilidade de documentos e outros típicos diretamente ligados à gestão da qualidade. Sem abandonar os requisitos típicos da gestão da qualidade, a versão 2000 passou a dar ênfase na gestão institucional das organizações, passando a fazer exigências como a gestão de recursos humanos, das expectativas e nível de satisfação dos clientes, dos resultados institucionais, dentre outros. São, portanto, exigências de maior nível de complexidade, contemplando a gestão da organização como um todo.

Uma outra importante mudança diz respeito à organização da Norma ISO 9000. Enquanto a versão de 1994 contemplava uma chamada série, constituída de 3 diferentes normas, aplicáveis a diferentes aspectos da organização, a versão de 2000 concentra todos os requisitos de sistemas de gestão da qualidade em um único documento normativo, a Norma ISO 9001:2000.

3. NECESSIDADE DE CERTIFICAÇÃO

Não há obrigatoriedade de se ter a ISO . As normas foram criadas para que as empresas as adotem de forma voluntária. O que acontece é que muitas empresas passaram a exigir de seus fornecedores a implantação da ISO, como forma de reduzir seus custos de inspeção (teoricamente se o seu fornecedor tem um bom sistema que controla a qualidade, você não precisa ficar inspecionando os produtos que você adquire dele).

Este fato, no inicio aconteceu, principalmente com as estatais (Petrobrás, Eletrobrás, Telebrás, etc.) e acabou se estendendo às grandes empresas. Hoje, qualquer empresa que fornece a uma outra grande empresa, é solicitada a ter a ISO. Outros segmentos de mercado, que não fornecem diretamente às empresas também adotam a ISO como forma de marketing, ou seja, ter um sistema com reconhecimento por uma entidade independente é um grande elemento de marketing. Outras implantam a ISO porque enxergam uma grande possibilidade de reduzir seus custos internos (e esse é o grande objetivo).

Mais que um diferencial de qualidade, a certificação ISO abre as portas do mundo globalizado para as empresas certificadas, uma vez que, ao adquirir produtos dessas empresas o consumidor tem a certeza que existe um sistema confiável de controle das etapas de desenvolvimento, elaboração, execução e entrega do produto, provido de um tratamento formalizado com o objetivo de garantir os resultados.

4. PROCESSO DE CERTIFICAÇÃO

Ao decidir obter o certificado ISO, a empresa deve primeiramente procurar uma consultoria para orientá-la nesse processo. Importante salientar que essa adaptação requer investimento e tempo (leva-se de 8 meses a 1 ano para adequar toda a sistemática de trabalho aos requisitos da norma).

Para adaptar-se às exigências da norma é preciso:

- Treinamento e conscientização dos funcionários diretamente envolvidos coma implementação (ou modificação) do sistema de qualidade, bem como dos demais funcionários da empresa.

- Desenvolvimento e implantação de todos os procedimentos necessários ao sistema de qualidade, satisfazendo os 20 requisitos exigidos pela norma ISO 9000. São eles:

a) Responsabilidade da administração
b) Sistema da qualidade
c) Análise crítica de contrato
d) Controle de projeto
e) Controle de documentos e dados
f) Controle de produto fornecido pelo cliente
g) Identificação da rastreabilidade do produto
h) Controle de processo
i) Inspeção e ensaios
j) Controle de equipamentos de inspeção, medição e ensaio.
k) Situação de inspeções e ensaios
l) Controle de produto não conforme
m) Ação corretiva e preventiva
n) Manuseio, armazenagem, embalagem, preservação e entrega.
o) Controle de registros da qualidade
p) Auditoria interna da qualidade
q) Treinamento
r) Serviços associados
s) Técnicas estatísticas

Depois de preparada para atender às normas, a empresa contrata um Órgão Certificador credenciado (Fundação Carlos Alberto Vanzolini, p.ex.), que por meio de auditorias inspeciona as instalações, processos e documentação da empresa verificando a observância aos requisitos da norma. Um caminho proposto é:

- Auditoria de pré-qualificação (opcional)

- Auditoria Inicial ou Auditoria de Qualificação

- Auditorias de Verificação (semestral)

A pré-auditoria avalia se o sistema de qualidade implantado está de acordo com os padrões especificados pela norma. È um bom momento para corrigir eventuais não conformidades.

A auditoria de qualificação é a mais importante, pois é ela que avalia o sistema e certifica, ou não a empresa. As auditorias de verificação são aquelas feitas semestralmente, ou seja, de seis em seis meses, e tem a finalidade de evidenciar que a empresa certificada continua trabalhando de acordo com as normas. No caso de a empresa não atender aos requisitos estabelecidos, duas atitudes podem ser tomadas pelo órgão certificador:

- Se for uma não conformidade razoável, é determinado um prazo para que o erro seja corrigido e seja feita nova auditoria.
- Sendo uma não conformidade grave, a empresa pode perder o certificado.

OBS: a empresa consultora não poderá ser a mesma que responsável pela certificação.

Existe ainda uma outra classificação para as auditorias:
- Auditoria interna: é aquela realizada sob a responsabilidade da própria empresa
- Auditoria externa: é a realizada sob a responsabilidade por uma empresa independente da que está sendo auditada.

OBS: o certificado ISO tem validade de 3 anos.

5. BENEFÍCIOS

Para a empresa:
- Abertura de novos mercados
- Maior participação no mercado
- Melhor uso dos recursos existentes
- Maior competitividade
- Maior lucratividade
- Maior integração entre os setores da empresa

Para os clientes:
- Maior confiança nos produtos
- Satisfação, etc.

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