Capítulo III - Avaliação de Desempenho

CAPÍTULO III - AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO


No mundo em que vivemos, estamos a todo momento avaliando o desempenho das coisas e das pessoas que nos cercam: até onde vai o volume do som que compramos, quanto corre o nosso carro, etc. Assim a avaliação de desempenho é fato corriqueiro em nossas vidas e nas organizações também.

1. HISTÓRICO
As práticas de avaliação de desempenho não são novas. Desde que o homem passou a explorar a força laborativa do outro, seu trabalho passou a ser avaliado em termos de relação custo-benefício. Também os sistemas formais de avaliação não são recentes. Em plena Idade Média, A Companhia de Jesus já utilizava um sistema de relatórios e notas das atividades e do potencial de cada um de seus jesuítas. O sistema consistia em auto classificações, relatórios de cada superior a respeito das atividades de seus subordinados e relatórios especiais feitos por qualquer jesuíta que possuísse informações sobre desempenho de seus colegas.

Muito depois, ao redor de 1842 o Serviço Público Federal dos Estados Unidos implantou um sistema de relatórios anuais para avaliar o desempenho dos seus funcionários. O exército americano adotou o mesmo sistema em 1880. Em 1918 a General Motors desenvolveu um sistema de avaliação para seus executivos. Mas apenas após a Segunda Guerra Mundial é que os sistemas de avaliação de desempenho começaram a se proliferar entra as organizações.

2. CONCEITO

A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática e periódica do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial e desenvolvimento futuro. Toda avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor, a excelência e as qualidades de alguma pessoa. Também pode ser chamada de avaliação de mérito, avaliação de empregados, relatório de progresso e avaliação de eficiência profissional. Na avaliação de desempenho o objetivo é avaliar o que o colaborador efetivamente entrega para a organização.

3. RESPONSABILIDADE PELA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

3.1. GERENTE
Quem avalia o desempenho do pessoal é o gerente ou supervisor, com a assessoria do órgão de Gestão de Pessoas que estabelecem os meios e critérios para tal avaliação.

3.2 . INDIVÍDUO
O próprio indivíduo é responsável pelo seu desempenho e auto-avaliação. Cada pessoa avalia sua performance, eficiência e eficácia, tendo em vista determinados parâmetros fornecidos pela organização.

3.3. INDIVÍDUO E GERENTE

A avaliação é feita pelos dois em conjunto e sede os seguintes caminhos:

a) Formulação de objetivos consensuais: negociação entra ambos. Os objetivos devem ser consensuais e não impostos.

b) Comprometimento pessoal com relação ao alcance dos objetivos formulados.

c) Atuação de negociação com o gerente na alocação de recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos: esses recursos e meios podem ser materiais (como equipamentos, máquinas, etc.), humanos (equipe de trabalho) ou investimentos pessoais em treinamento e desenvolvimento profissional do avaliado.

d) Desempenho: é o comportamento do avaliado no sentido de alcançar os objetivos formulados.

e) Constante medição dos resultados e comparação com os objetivos formulados: é a verificação dos custos/benefícios evolvidos no processo, para se ter uma idéia objetiva e clara do andamento das coisas e do esforço do avaliado.

Assim, essa avaliação começa não pela apreciação do passado, mas pela preparação do futuro.

3.4. EQUIPE DE TRABALHO

A própria equipe de trabalho avalia o desempenho de cada um dos seus membros e programa com cada um deles as providências necessárias para melhorá-la cada vez mais. A própria equipe define seus objetivos e metas.

3.5. ÓRGÃO DE GESTÃO PESSOAL

Cabe a esse órgão a avaliação do desempenho de todas as pessoas da organização. As informações sobre o desempenho passado das pessoas são obtidas com cada gerente, depois são interpretadas e processadas gerando relatórios ou programas de providências que são coordenados pelo órgão de Gestão Pessoal.

3.6. COMISSÃO DE AVALIAÇÃO

Avaliação é atribuída a uma omissão designada para esta finalidade. A comissão é constituída por pessoas pertencentes a diversos órgãos ou departamentos e formada por membros permanentes (ex: presidente) e transitórios (ex: gerente).

3.7 – AVALIAÇÃO 360º

Cada pessoa é avaliada pelos diversos elementos que compõem seu campo de atuação. Isso significa que todas as pessoas com a qual a pessoa mantém qualquer forma de interação participam da avaliação de desempenho: o supervisor, os subordinados, os pares, os fornecedores e os clientes.

4. AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS

É comum as pessoas confundirem avaliação de competências com avaliação de desempenho. Isso acontece devido à definição de competência que conhecemos. Acontece que o CHA - Conhecimentos, Habilidades e Atitudes - relaciona-se com o desempenho, mas não que o CHA seja o próprio desempenho.

Quando se fala em avaliação de competências o objetivo é avaliar o conceito do CHA, avaliando então as competências técnicas e as competências comportamentais do colaborador. Já quando se avalia o desempenho, o objetivo é avaliar o que o colaborador efetivamente entrega para a organização.

5. OBJETIVOS

5.1 – OBJETIVOS BÁSICOS
Melhorar os resultados dos recursos humanos da organização

5.2 – OBJETIVOS INTERMEDIÁRIOS
a) adequação do indivíduo ao cargo
b) Treinamento
c) Promoções
d) Incentivo salarial para quem obtém bom desempenho
e) Auto – aperfeiçoamento
f) Estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados
g) Estímulo à produtividade

6. BENEFÍCIOS
São beneficiários o indivíduo, o gerente e a organização.

6.1 - BENEFÍCIOS PARA O GERENTE
a) Conhecimento do desempenho e comportamento dos subordinados
b) Possibilidade de propor providências no sentido de melhorar o padrão de desempenho de seus subordinados.

6.2 – BENEFÍCIOS PARA O EMPREGADO
a) Conhece os aspectos de comportamento e desempenho desejados e valorizados pela empresa
b) Conhece as expectativas do seu chefe a respeito do seu desempenho.
c) Conhecimento de seus pontos fortes e fracos, na visão do chefe.
d) Conhece seu próprio desenvolvimento e auto - controle.
e) Possibilidade de participar das providências de melhoria adotadas pelo chefe (como programas de treinamento) e de buscar, por conta própria, melhorias para o seu desenvolvimento e aprimoramento profissional (auto correção, maior capricho e atenção, cursos, etc)

6.3. BENEFÍCIOS PARA A EMPRESA
a) Avalia seu potencial humano a curto, médio e longo prazo.
b) Define qual a real contribuição de cada empregado dentro do processo produtivo
c) Identifica os empregados que precisam de reciclagem e/ou aperfeiçoamento em determinadas áreas de atividade (muitas empresas custeiam todo ou parte de cursos em escolas técnicas e faculdades).
d) Seleciona os empregados com condições de receber promoções e aqueles que devem ser transferidos para melhor aproveitamento do próprio funcionário, da equipe e da empresa.
e) Dinamiza sua política de gestão e pessoal, oferecendo oportunidades aos empregados, estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho.

EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO

1. O que é avaliação de desempenho?

2. Qual a principal diferença entre a avaliação de desempenho e a avaliação de competência?

3. Qual o objetivo da avaliação de desempenho?

4. De quem é a responsabilidade pela a avaliação de desempenho?

5. Que benefícios a avaliação de desempenho pode trazer para o colaborador?

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Capítulo V - Organização Empresarial

CAPÍTULO V - ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL



1. CONSIDERAÇÕES GERAIS

De forma geral, podemos dizer que existe organização quando duas ou mais pessoas trabalham juntas para alcançar um propósito comum através da divisão do trabalho – desdobramento de tarefas complexas em atividades mais simples, atribuídas a pessoas especializadas no desempenho de cada uma delas. CHIAVENATO ensina que quando duas ou mais pessoas trabalham juntas, de forma coordenada e cooperativa, podem realizar mais do que cada uma delas faria isoladamente. Esse conceito é chamado de sinergia.

A organização da empresa é uma ordenação de atividades e recursos, visando o alcance de objetivos e resultados pré-estabelecidos. Essa organização requer planejamento, direção e controle:
- Planejamento: estabelecimento de objetivos e resultados, bem como os meios para alcançá-los.
- Direção: é a orientação e coordenação das atividades e recursos visando alcançar os resultados e objetivos planejados.
- Controle: é o controle e avaliação dos resultados obtidos em relação aos objetivos traçados e resultados esperados.

Podemos dizer então que a dinâmica da organização empresarial é um conjunto de todos os conceitos vistos até agora. Vamos entender melhor: depois de feito o planejamento, as atividades são iniciadas e desenvolvidas através da divisão do trabalho. Os colaboradores, utilizando a sinergia, realizam suas tarefas de forma orientada e dirigida, buscando alcançar os resultados do planejamento. Enquanto isso se faz um monitoramento e controle das atividades, até a posterior avaliação para verificar se os resultados obtidos são os mesmos daqueles planejados.

Para que tudo isso aconteça, a dinâmica da organização deve ser pautada em uma estrutura organizacional, rotinas e procedimentos.

2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional é o conjunto de unidades ou órgãos inter-relacionados através de relações funcionais e hierárquicas, utilizadas para integrar todos os recursos da empresa (humano, financeiro e material) e alcançar os objetivos estabelecidos.

Pode-se dizer também que a estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa.

As unidades organizacionais são os departamentos, seções, divisões etc que compõem a empresa. As relações funcionais e hierárquicas são as relações existentes entre superior e subordinado.
A estrutura organizacional varia de empresa para empresa, pois é delineada de acordo com os objetivos estabelecidos.

2.1. ESTRUTURA INFORMAL
Esse tipo de estrutura consiste numa rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida formalmente, ou seja, surge da interação entre as pessoas, desenvolvendo-se espontaneamente.

Os grupos informais surgem pelo interesse comum entre as pessoas, nos períodos de lazer, na hora do cafezinho etc. Hoje as estruturas informais existem em qualquer tipo e tamanho de empresa e, independente de ser útil ou prejudicial, tem a característica de não poder ser extinta.

A estrutura informal apresenta diferentes níveis de atuação, sendo o mais importante o da liderança informal.

A liderança informal surge por várias causas: idade, antiguidade, competência técnica, carisma, personalidade agradável e comunicativa, etc. As pessoas adotam o indivíduo como líder, independente do cargo que ele ocupa, ou seja, mesmo que ele não esteja locado em cargo de chefia ou hierarquicamente superior. Esse tipo de liderança apresenta vantagens e desvantagens:

VANTAGENS DESVANTAGENS
Rapidez no processo Desconhecimento da chefia
Redução da carga de comunicação entre chefe empregado Dificuldade de controle
Motivação e integração das pessoas da empresa Atrito entre pessoas

Para a estrutura informal não se tronar uma força negativa dentro da empresa, a administração pode tentar conciliar e/ou integrar os grupos formais e os informais, harmonizando as tarefas e criando um ambiente favorável para o rendimento e produção.

2.2. ESTRUTURA FORMAL
Essa é a estrutura adotada pela grande maioria das empresas. É uma estrutura planejada e formalmente apresentada em um organograma. O quadro de funcionários é organizado, bem como os órgãos (setores) que formam a empresa.

2.3. ORGANOGRAMA
Antes de definir organograma e entender seu objetivo e funcionamento, precisamos entender a base do organograma: a departamentalização.

A departamentalização é o agrupamento das atividades e recursos (humanos, financeiros, materiais) em unidades organizacionais. É a divisão da empresa, dos órgãos (setores) que compõem sua estrutura-base. Ex: departamento de compras, vendas, recursos humanos, etc. Não há departamentalização ideal, pois, dos vários tipos existentes, todos apresentam vantagens e desvantagens. A empresa deve buscar aquela que mais se adequa às suas atividades.

Organograma é um gráfico que representa a estrutura formal da empresa, especificando seus órgãos, níveis hierárquicos e as principais relações formais existentes. Sua finalidade é permitir uma visualização rápida da forma como a empresa está organizada e quais as relações hierárquicas existentes na mesma. Mostrar as vinculações e/ou relações de interdependência entre os órgãos.

OBJETIVOS
- Demonstrar a divisão do trabalho.
- Destacar a relação superior-subordinado e a delegação de autoridade e responsabilidade.
- Evidenciar o trabalho desenvolvido em cada unidade.

REQUISITOS
- Simplicidade: apresentar apenas os elementos essenciais para a compreensão da estrutura organizacional.
- Padronização: uniformidade e coerência
- Atualização: retratar a realidade da organização em determinado moment

TIPOS
Levando em consideração a forma como o organograma se apresenta ele pode ser clássico/ vertical, linear, circular.

- ORGANOGRAMA CLÁSSICO OU VERTICAL

Esse tipo de organograma demonstra claramente a unidade de comando. A unidade de comando quer dizer que o empregado se reporta e recebe ordens só de um superior imediato. A autoridade é mantida em linha reta, partindo do mais elevado nível hierárquico até atingir os funcionários localizados no plano inferior. Geralmente, os chefes superiores só delegam atribuições quando se encontram assoberbados.

Tem como características:
a) a chefia como fonte exclusiva de autoridade;
b) as ordens seguem por via hierárquica;
c) cada empregado recebe ordens de um só chefe imediato e se reporta exclusivamente a ele;
d) as comunicações entre órgãos são efetuadas exclusivamente através das linhas existentes no organograma;
e) as decisões são centralizadas na cúpula da organização

- ORGANOGRAMA HORIZONTAL OU DE LINHA

Existem menos níveis hierárquicos e há a possibilidade de assessoramento.

Tem como características:

a) Cada órgão se reporta a apenas um órgão superior, porém, cada órgão pode receber assessoria e serviços especializados de outros órgãos;
b) Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio (assessores); no qual órgãos especializados aconselham os chefes de linha no que diz respeito a alguns aspectos de suas atividades.
c) Assegurar assessoria especializada, mantendo o princípio da autoridade única.


- RADIAL OU CIRCULAR
Utilizado nas instituições mais modernas e mais flexíveis, em que o trabalho em grupo é a marca maior, não havendo intenção de ressaltar maior importância deste ou daquele órgão. É o menos comum.



OBS: para uma melhor aprendizagem sobre organograma é valido o entendimento dos seguintes conceitos:

RESPONSABILIDADE: refere-se à obrigação que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para alguém. Portanto, quando um subordinado assume determinada obrigação, deve prestar contas à pessoa que lhe atribuiu a responsabilidade.
A quantidade de responsabilidade pela qual o subordinado terá de prestar contas determina a quantidade de autoridade delegada. Outro aspecto é que permanece na responsabilidade a obrigação do indivíduo a quem ela foi atribuída, ou seja, responsabilidade não se delega.

AUTORIDADE: é o direito de fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decisões, de dar ordens e requerer obediência, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado. Observa-se que, ao descer do nível hierárquico mais alto para o nível hierárquico mais baixo, a amplitude de autoridade vai diminuindo até chegar ao limite mínimo.

COMUNICAÇÃO: é a rede por meio da qual fluem as informações que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz. Existem dois tipos diferentes de formação de esquemas de comunicação:
o formal, que é planejado e segue a corrente de comando numa escala hierárquica;
o informal, que surge espontaneamente na empresa, em reação às necessidades dos seus membros. A comunicação informal pode ser ruim para a empresa, quando propaga muitos boatos, ou ser boa, quando facilita a ajuda entre seus membros. Uma boa estratégia para amortizar os efeitos negativos da comunicação informal é cada chefe fazer parte de seu fluxo, já que não há como eliminá-la.

EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO

1. O que é organização?
2. O que é divisão do trabalho?
3. O que é sinergia?
4. Quais as três etapas da organização empresarial?
5. O que é estrutura organizacional?
6. Quais os dois tipos de estrutura organizacional?

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Capítulo VI - Qualidade e Controle de Qualidade

CAPÍTULO VI - QUALIDADE E CONTROLE DE QUALIDADE

1. CONSIDERAÇÕES GERAIS

A preocupação com a qualidade de produtos e serviços deixou de ser, nesta última década, apenas uma estratégia de diferenciação e passou a se tomar uma questão de necessidade. A sobrevivência das organizações no mercado atual depende de sua competitividade que hoje, é função direta da produtividade e qualidade da empresa. Isto significa dizer que o dinamismo e a crescente competitividade no mundo dos negócios colocam em risco a vida das indústrias que não questionarem seus métodos tradicionais de gerenciamento, desenvolvimento de novos produtos c serviços, produção, controle da qualidade etc.

Neste contexto, no Brasil, o setor de serviços é o setor da economia que tem demorado mais para absorver estas mudanças ocorridas no cenário mundial. A indústria manufatureira vem progredindo gradativamente nesta direção, investindo muito em novos sistemas de gerenciamento e técnicas para melhorar a qualidade de seus produtos, culminando em um crescente número de empresas alcançando certificações de qualidade, segundo normas internacionais, como as da série ISO 9000, recebendo Prêmios Nacionais de Qualidade e demonstrando fidelidade à postura de garantir a satisfação total do cliente. Já o setor terciário, que corresponde aos serviços, apresenta apenas esforços pontuais, destacando apenas algumas empresas.

Para que as empresas conquistem os níveis competitivos exigidos pelo mercado, não basta apenas a utilização de ferramentas isoladas para melhoria da qualidade e/ou produtividade. É necessário a estruturação da empresa através de um sistema gerencial que coordene o uso das técnicas e ferramentas disponíveis e garanta condições necessárias ao planejamento, controle e melhorias de cada um dos processes, só assim a empresa alcançará resultados satisfatórios. Com este objetivo o TQC, Controle da Qualidade Total, tem sido implementado em muitas empresas como forma de garantir a sobrevivência da organização a longo prazo.

A demanda crescente da qualidade dos serviços é decorrente principalmente de dois aspectos:

O primeiro refere-se às mudanças ocorridas na indústria manufatureira, na qual as novas tecnologias tornaram-se rapidamente disponíveis e copiáveis, diminuindo com isto o tempo em que a empresa consegue manter uma vantagem competitiva pela inovação. Outro ponto a ser considerado é a questão da fabricação cada vez mais enxuta que possibilitou uma redução dos custos e que conseqüentemente refletiu em baixos preços passando a não representar mais uma vantagem competitiva, na medida em que não é mais um elemento de diferenciação.

O segundo aspecto refere-se ao fato de que, com o advento da modernidade, as pessoas estão elevando seus padrões de vida, aumentando a demanda por serviços e exigindo serviços melhores e mais convenientes. Como resultado desta nova demanda, muitas empresas de serviços estão crescendo e evoluindo na direção da satisfação do cliente.

2. CONCEITO

Qualidade é a totalidade de todos os atributos e características de um produto ou serviço. Diz-se também que é a adequação ao uso, devendo o produto corresponder às expectativas do cliente, estar em conformidade com o prometido. É aquele livre de defeitos. Pode ser percebida com alta, baixa ou negativa.

3. FATORES QUE AFETAM A QUALIDADE

3.1 TECNOLÓGICO: composto pelos equipamentos e materiais.
3.2 HUMANO: dele fazem parte os trabalhadores, gerentes, supervisores, dentre outros. Na busca da qualidade todos vem estar cientes do seu papel.


4. CONTROLE TOTAL DE QUALIDADE (TQC - TOTAL QUALITY CONTROL)

4.1 CONCEITO

O TQC é um modelo japonês de sistema gerencial, que, com o envolvimento de todas as pessoas, em todos os setores da empresa, visa aprimorar a qualidade de seus produtos e serviços. O TQC vai buscar isto através da satisfação das pessoas. Assim, o primeiro passo é identificar todas as pessoas afetadas pela sua existência, e como atender às suas necessidades. De forma e em momentos diferentes, a empresa interage com consumidores, acionistas, empregados e por último com a comunidade na qual está situada. Busca o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes quanto aos produtos e serviços requeridos, e da utilização eficiente dos recursos existentes de modo a agregar o máximo de valor ao resultado final.

O TQC é feito da seguinte forma:
- Estabelecendo padrões de qualidade.
- Avaliando a conformidade dos produtos e serviços com esses padrões

- Determinando providências quando os padrões estiverem ultrapassados
- Planejando a melhoria desses padrões.

4.2. O QUE CONTROLAR?

Controlam-se todos os estágios do processo de produção. Desde o estabelecimento de padrões de qualidade, passando pelo controle do material de entrada, armazenagem e chegada ao consumidor. Assim um produto defeituoso é encontrado antes de ser entregue ao cliente, conceito que se contrapõe à inspeção no final da linha, ou seja, na prestação do serviço ou na liberação do produto final.

4.3. FERRAMENTAS DE QUALIDADE

São sete as ferramentas de qualidade. É um conjunto de ferramentas estatísticas de uso consagrado para melhoria da qualidade de produtos, serviços e processos. A estatística desempenha um papel fundamental no gerenciamento da qualidade e da produtividade, por uma razão muito simples: não existem dois produtos exatamente iguais ou dois serviços prestados da mesma maneira, com as mesmas características. Tudo neste mundo varia e obedece a uma distribuição estatística. É necessário, então, ter um domínio sobre estas variações. A estatística oferece o suporte necessário para coletar, analisar e apresentar os dados destas variações.

As sete ferramentas da qualidade fazem parte de um grupo de métodos estatísticos elementares. É indicado que estes métodos sejam de conhecimento de todas as pessoas, do presidente aos trabalhadores, e devem fazer parte do programa básico de treinamento da qualidade. São elas:

A. Folha de Coleta de Dados
B. Gráfico de Pareto
C. Diagrama de Causa e Efeito
D. Fluxograma
E. Histograma
F. Diagrama de Dispersão
G. Gráfico de Controle

4.4 DESPESAS

São divididas em quatro grupos:

- Custos de prevenção: consideradas como investimento, é o gasto com o planejamento da qualidade e com todas as ações e operações necessárias para evitar a ocorrência de defeitos.

- Custos de avaliação: gastos para avaliar a qualidade dos produtos.

- Custos das falhas internas: gastos com materiais defeituosos e produtos em desconformidade com as especificações de qualidade da empresa.

- Custos das falhas externas: aqueles que passam a existir quando os produtos defeituosos ou não conformes atingem os clientes.

4.5. OBJETIVOS

a) Maior lucratividade
b) Satisfação dos Clientes
c) Redução dos custos e perdas da produção
d) Melhoria na qualidade do produto ou serviço.


EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO

1. O que é qualidade?

2. O que pode afetar a qualidade de um produto ou serviço?

3. Que setores de uma empresa participam do TQC?

4. Como o TQC é feito?

5. Qual o obetivo principal do TQC?

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