Capítulo V - Organização Empresarial

CAPÍTULO V - ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL



1. CONSIDERAÇÕES GERAIS

De forma geral, podemos dizer que existe organização quando duas ou mais pessoas trabalham juntas para alcançar um propósito comum através da divisão do trabalho – desdobramento de tarefas complexas em atividades mais simples, atribuídas a pessoas especializadas no desempenho de cada uma delas. CHIAVENATO ensina que quando duas ou mais pessoas trabalham juntas, de forma coordenada e cooperativa, podem realizar mais do que cada uma delas faria isoladamente. Esse conceito é chamado de sinergia.

A organização da empresa é uma ordenação de atividades e recursos, visando o alcance de objetivos e resultados pré-estabelecidos. Essa organização requer planejamento, direção e controle:
- Planejamento: estabelecimento de objetivos e resultados, bem como os meios para alcançá-los.
- Direção: é a orientação e coordenação das atividades e recursos visando alcançar os resultados e objetivos planejados.
- Controle: é o controle e avaliação dos resultados obtidos em relação aos objetivos traçados e resultados esperados.

Podemos dizer então que a dinâmica da organização empresarial é um conjunto de todos os conceitos vistos até agora. Vamos entender melhor: depois de feito o planejamento, as atividades são iniciadas e desenvolvidas através da divisão do trabalho. Os colaboradores, utilizando a sinergia, realizam suas tarefas de forma orientada e dirigida, buscando alcançar os resultados do planejamento. Enquanto isso se faz um monitoramento e controle das atividades, até a posterior avaliação para verificar se os resultados obtidos são os mesmos daqueles planejados.

Para que tudo isso aconteça, a dinâmica da organização deve ser pautada em uma estrutura organizacional, rotinas e procedimentos.

2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional é o conjunto de unidades ou órgãos inter-relacionados através de relações funcionais e hierárquicas, utilizadas para integrar todos os recursos da empresa (humano, financeiro e material) e alcançar os objetivos estabelecidos.

Pode-se dizer também que a estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa.

As unidades organizacionais são os departamentos, seções, divisões etc que compõem a empresa. As relações funcionais e hierárquicas são as relações existentes entre superior e subordinado.
A estrutura organizacional varia de empresa para empresa, pois é delineada de acordo com os objetivos estabelecidos.

2.1. ESTRUTURA INFORMAL
Esse tipo de estrutura consiste numa rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida formalmente, ou seja, surge da interação entre as pessoas, desenvolvendo-se espontaneamente.

Os grupos informais surgem pelo interesse comum entre as pessoas, nos períodos de lazer, na hora do cafezinho etc. Hoje as estruturas informais existem em qualquer tipo e tamanho de empresa e, independente de ser útil ou prejudicial, tem a característica de não poder ser extinta.

A estrutura informal apresenta diferentes níveis de atuação, sendo o mais importante o da liderança informal.

A liderança informal surge por várias causas: idade, antiguidade, competência técnica, carisma, personalidade agradável e comunicativa, etc. As pessoas adotam o indivíduo como líder, independente do cargo que ele ocupa, ou seja, mesmo que ele não esteja locado em cargo de chefia ou hierarquicamente superior. Esse tipo de liderança apresenta vantagens e desvantagens:

VANTAGENS DESVANTAGENS
Rapidez no processo Desconhecimento da chefia
Redução da carga de comunicação entre chefe empregado Dificuldade de controle
Motivação e integração das pessoas da empresa Atrito entre pessoas

Para a estrutura informal não se tronar uma força negativa dentro da empresa, a administração pode tentar conciliar e/ou integrar os grupos formais e os informais, harmonizando as tarefas e criando um ambiente favorável para o rendimento e produção.

2.2. ESTRUTURA FORMAL
Essa é a estrutura adotada pela grande maioria das empresas. É uma estrutura planejada e formalmente apresentada em um organograma. O quadro de funcionários é organizado, bem como os órgãos (setores) que formam a empresa.

2.3. ORGANOGRAMA
Antes de definir organograma e entender seu objetivo e funcionamento, precisamos entender a base do organograma: a departamentalização.

A departamentalização é o agrupamento das atividades e recursos (humanos, financeiros, materiais) em unidades organizacionais. É a divisão da empresa, dos órgãos (setores) que compõem sua estrutura-base. Ex: departamento de compras, vendas, recursos humanos, etc. Não há departamentalização ideal, pois, dos vários tipos existentes, todos apresentam vantagens e desvantagens. A empresa deve buscar aquela que mais se adequa às suas atividades.

Organograma é um gráfico que representa a estrutura formal da empresa, especificando seus órgãos, níveis hierárquicos e as principais relações formais existentes. Sua finalidade é permitir uma visualização rápida da forma como a empresa está organizada e quais as relações hierárquicas existentes na mesma. Mostrar as vinculações e/ou relações de interdependência entre os órgãos.

OBJETIVOS
- Demonstrar a divisão do trabalho.
- Destacar a relação superior-subordinado e a delegação de autoridade e responsabilidade.
- Evidenciar o trabalho desenvolvido em cada unidade.

REQUISITOS
- Simplicidade: apresentar apenas os elementos essenciais para a compreensão da estrutura organizacional.
- Padronização: uniformidade e coerência
- Atualização: retratar a realidade da organização em determinado moment

TIPOS
Levando em consideração a forma como o organograma se apresenta ele pode ser clássico/ vertical, linear, circular.

- ORGANOGRAMA CLÁSSICO OU VERTICAL

Esse tipo de organograma demonstra claramente a unidade de comando. A unidade de comando quer dizer que o empregado se reporta e recebe ordens só de um superior imediato. A autoridade é mantida em linha reta, partindo do mais elevado nível hierárquico até atingir os funcionários localizados no plano inferior. Geralmente, os chefes superiores só delegam atribuições quando se encontram assoberbados.

Tem como características:
a) a chefia como fonte exclusiva de autoridade;
b) as ordens seguem por via hierárquica;
c) cada empregado recebe ordens de um só chefe imediato e se reporta exclusivamente a ele;
d) as comunicações entre órgãos são efetuadas exclusivamente através das linhas existentes no organograma;
e) as decisões são centralizadas na cúpula da organização

- ORGANOGRAMA HORIZONTAL OU DE LINHA

Existem menos níveis hierárquicos e há a possibilidade de assessoramento.

Tem como características:

a) Cada órgão se reporta a apenas um órgão superior, porém, cada órgão pode receber assessoria e serviços especializados de outros órgãos;
b) Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio (assessores); no qual órgãos especializados aconselham os chefes de linha no que diz respeito a alguns aspectos de suas atividades.
c) Assegurar assessoria especializada, mantendo o princípio da autoridade única.


- RADIAL OU CIRCULAR
Utilizado nas instituições mais modernas e mais flexíveis, em que o trabalho em grupo é a marca maior, não havendo intenção de ressaltar maior importância deste ou daquele órgão. É o menos comum.



OBS: para uma melhor aprendizagem sobre organograma é valido o entendimento dos seguintes conceitos:

RESPONSABILIDADE: refere-se à obrigação que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para alguém. Portanto, quando um subordinado assume determinada obrigação, deve prestar contas à pessoa que lhe atribuiu a responsabilidade.
A quantidade de responsabilidade pela qual o subordinado terá de prestar contas determina a quantidade de autoridade delegada. Outro aspecto é que permanece na responsabilidade a obrigação do indivíduo a quem ela foi atribuída, ou seja, responsabilidade não se delega.

AUTORIDADE: é o direito de fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decisões, de dar ordens e requerer obediência, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado. Observa-se que, ao descer do nível hierárquico mais alto para o nível hierárquico mais baixo, a amplitude de autoridade vai diminuindo até chegar ao limite mínimo.

COMUNICAÇÃO: é a rede por meio da qual fluem as informações que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz. Existem dois tipos diferentes de formação de esquemas de comunicação:
o formal, que é planejado e segue a corrente de comando numa escala hierárquica;
o informal, que surge espontaneamente na empresa, em reação às necessidades dos seus membros. A comunicação informal pode ser ruim para a empresa, quando propaga muitos boatos, ou ser boa, quando facilita a ajuda entre seus membros. Uma boa estratégia para amortizar os efeitos negativos da comunicação informal é cada chefe fazer parte de seu fluxo, já que não há como eliminá-la.

EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO

1. O que é organização?
2. O que é divisão do trabalho?
3. O que é sinergia?
4. Quais as três etapas da organização empresarial?
5. O que é estrutura organizacional?
6. Quais os dois tipos de estrutura organizacional?

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Capítulo VI - Qualidade e Controle de Qualidade

CAPÍTULO VI - QUALIDADE E CONTROLE DE QUALIDADE

1. CONSIDERAÇÕES GERAIS

A preocupação com a qualidade de produtos e serviços deixou de ser, nesta última década, apenas uma estratégia de diferenciação e passou a se tomar uma questão de necessidade. A sobrevivência das organizações no mercado atual depende de sua competitividade que hoje, é função direta da produtividade e qualidade da empresa. Isto significa dizer que o dinamismo e a crescente competitividade no mundo dos negócios colocam em risco a vida das indústrias que não questionarem seus métodos tradicionais de gerenciamento, desenvolvimento de novos produtos c serviços, produção, controle da qualidade etc.

Neste contexto, no Brasil, o setor de serviços é o setor da economia que tem demorado mais para absorver estas mudanças ocorridas no cenário mundial. A indústria manufatureira vem progredindo gradativamente nesta direção, investindo muito em novos sistemas de gerenciamento e técnicas para melhorar a qualidade de seus produtos, culminando em um crescente número de empresas alcançando certificações de qualidade, segundo normas internacionais, como as da série ISO 9000, recebendo Prêmios Nacionais de Qualidade e demonstrando fidelidade à postura de garantir a satisfação total do cliente. Já o setor terciário, que corresponde aos serviços, apresenta apenas esforços pontuais, destacando apenas algumas empresas.

Para que as empresas conquistem os níveis competitivos exigidos pelo mercado, não basta apenas a utilização de ferramentas isoladas para melhoria da qualidade e/ou produtividade. É necessário a estruturação da empresa através de um sistema gerencial que coordene o uso das técnicas e ferramentas disponíveis e garanta condições necessárias ao planejamento, controle e melhorias de cada um dos processes, só assim a empresa alcançará resultados satisfatórios. Com este objetivo o TQC, Controle da Qualidade Total, tem sido implementado em muitas empresas como forma de garantir a sobrevivência da organização a longo prazo.

A demanda crescente da qualidade dos serviços é decorrente principalmente de dois aspectos:

O primeiro refere-se às mudanças ocorridas na indústria manufatureira, na qual as novas tecnologias tornaram-se rapidamente disponíveis e copiáveis, diminuindo com isto o tempo em que a empresa consegue manter uma vantagem competitiva pela inovação. Outro ponto a ser considerado é a questão da fabricação cada vez mais enxuta que possibilitou uma redução dos custos e que conseqüentemente refletiu em baixos preços passando a não representar mais uma vantagem competitiva, na medida em que não é mais um elemento de diferenciação.

O segundo aspecto refere-se ao fato de que, com o advento da modernidade, as pessoas estão elevando seus padrões de vida, aumentando a demanda por serviços e exigindo serviços melhores e mais convenientes. Como resultado desta nova demanda, muitas empresas de serviços estão crescendo e evoluindo na direção da satisfação do cliente.

2. CONCEITO

Qualidade é a totalidade de todos os atributos e características de um produto ou serviço. Diz-se também que é a adequação ao uso, devendo o produto corresponder às expectativas do cliente, estar em conformidade com o prometido. É aquele livre de defeitos. Pode ser percebida com alta, baixa ou negativa.

3. FATORES QUE AFETAM A QUALIDADE

3.1 TECNOLÓGICO: composto pelos equipamentos e materiais.
3.2 HUMANO: dele fazem parte os trabalhadores, gerentes, supervisores, dentre outros. Na busca da qualidade todos vem estar cientes do seu papel.


4. CONTROLE TOTAL DE QUALIDADE (TQC - TOTAL QUALITY CONTROL)

4.1 CONCEITO

O TQC é um modelo japonês de sistema gerencial, que, com o envolvimento de todas as pessoas, em todos os setores da empresa, visa aprimorar a qualidade de seus produtos e serviços. O TQC vai buscar isto através da satisfação das pessoas. Assim, o primeiro passo é identificar todas as pessoas afetadas pela sua existência, e como atender às suas necessidades. De forma e em momentos diferentes, a empresa interage com consumidores, acionistas, empregados e por último com a comunidade na qual está situada. Busca o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes quanto aos produtos e serviços requeridos, e da utilização eficiente dos recursos existentes de modo a agregar o máximo de valor ao resultado final.

O TQC é feito da seguinte forma:
- Estabelecendo padrões de qualidade.
- Avaliando a conformidade dos produtos e serviços com esses padrões

- Determinando providências quando os padrões estiverem ultrapassados
- Planejando a melhoria desses padrões.

4.2. O QUE CONTROLAR?

Controlam-se todos os estágios do processo de produção. Desde o estabelecimento de padrões de qualidade, passando pelo controle do material de entrada, armazenagem e chegada ao consumidor. Assim um produto defeituoso é encontrado antes de ser entregue ao cliente, conceito que se contrapõe à inspeção no final da linha, ou seja, na prestação do serviço ou na liberação do produto final.

4.3. FERRAMENTAS DE QUALIDADE

São sete as ferramentas de qualidade. É um conjunto de ferramentas estatísticas de uso consagrado para melhoria da qualidade de produtos, serviços e processos. A estatística desempenha um papel fundamental no gerenciamento da qualidade e da produtividade, por uma razão muito simples: não existem dois produtos exatamente iguais ou dois serviços prestados da mesma maneira, com as mesmas características. Tudo neste mundo varia e obedece a uma distribuição estatística. É necessário, então, ter um domínio sobre estas variações. A estatística oferece o suporte necessário para coletar, analisar e apresentar os dados destas variações.

As sete ferramentas da qualidade fazem parte de um grupo de métodos estatísticos elementares. É indicado que estes métodos sejam de conhecimento de todas as pessoas, do presidente aos trabalhadores, e devem fazer parte do programa básico de treinamento da qualidade. São elas:

A. Folha de Coleta de Dados
B. Gráfico de Pareto
C. Diagrama de Causa e Efeito
D. Fluxograma
E. Histograma
F. Diagrama de Dispersão
G. Gráfico de Controle

4.4 DESPESAS

São divididas em quatro grupos:

- Custos de prevenção: consideradas como investimento, é o gasto com o planejamento da qualidade e com todas as ações e operações necessárias para evitar a ocorrência de defeitos.

- Custos de avaliação: gastos para avaliar a qualidade dos produtos.

- Custos das falhas internas: gastos com materiais defeituosos e produtos em desconformidade com as especificações de qualidade da empresa.

- Custos das falhas externas: aqueles que passam a existir quando os produtos defeituosos ou não conformes atingem os clientes.

4.5. OBJETIVOS

a) Maior lucratividade
b) Satisfação dos Clientes
c) Redução dos custos e perdas da produção
d) Melhoria na qualidade do produto ou serviço.


EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO

1. O que é qualidade?

2. O que pode afetar a qualidade de um produto ou serviço?

3. Que setores de uma empresa participam do TQC?

4. Como o TQC é feito?

5. Qual o obetivo principal do TQC?

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Capítulo VII - ISO 9000

CAPÍTULO VII - ISO 9000/9001

1. SIGLA ISO
ISO é a sigla da Organização Internacional de Normalização (International Organization for Standardization), com sede em Genebra, Suíça e que cuida da normatização em nível mundial. Sua principal atividade é a de elaborar padrões para especificações e métodos de trabalho nas mais diversas áreas da sociedade. O Brasil é representado na International Organization for Standardization através da ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas, responsável pela distribuição das normas.

2. SÉRIE ISO

Existem normas que cobrem as mais diversas atividades da área de tecnologia. As normas ISO 9000 se referem à regulamentação de sistemas da qualidade, de forma a permitir a existência de um modelo de gestão capaz de garantir a uniformidade do produto. Almeja-se que o índice de qualidade desejado seja alcançado em toda a produção, cobrindo todas as etapas dos processos e, principalmente, envolvendo todos os meios físicos e recursos humanos comprometidos com a qualidade do produto final, desde o projeto até a entrega do produto ao cliente. Entre os diversos vários modelos de sistemas de garantia de qualidade disponíveis no mundo, o melhor e mais experimentado modelo é o ISO 9000, adotado por mais de 140 países.

A ISO 9000 é uma série de normas para “Gestão de Qualidade”. Não é destinada a um produto, nem para uma indústria específica, podendo ser utilizada por qualquer tipo de empresa, seja ela grande ou pequena, de caráter industrial, prestadora de serviços ou mesmo uma entidade governamental. Importante enfatizar que as normas em questão dizem respeito apenas ao sistema de gestão de qualidade de uma empresa e não às especificações dos produtos fabricados por esta empresa. Ou seja, o fato de um produto ser fabricado por um processo certificado segundo as normas ISO 9000 não significa que este produto terá maior ou menor qualidade que um outro similar. As normas ISO 9000 não conferem qualidade extra a um produto Significa apenas que todos os produtos fabricados segundo este processo apresentarão as mesmas características e o mesmo padrão de qualidade.

A série ISO 9000 é, na verdade, um conjunto de três normas:

NBR ISO 9001– Sistemas da qualidade – Modelo para garantia da qualidade em projeto, desenvolvimento, produção, instalação e serviços associados.

NBR ISO 9002 – Sistemas da qualidade – Modelo para garantia da qualidade em produção, instalação e serviços associados.

NBR ISO 9003 –Sistemas da qualidade – Modelo para garantia da qualidade em inspeção e ensaios finais.

PORÉM, As certificações ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003, edição 1994, desde 15 de dezembro de 2003, foram substituída pela ISO 9001, edição 2000. Vamos entender: Em meados da década de 80, a Internacional Organization for Standartization (ISO) lançou a Norma ISO 9000. Essa norma estabelecia um conjunto de requisitos para que as organizações implantassem programas de gestão da qualidade em suas atividades. O principal fato gerador desse lançamento foi, sem dúvida, o movimento de globalização da economia. Desde a década de 50, quando a abordagem da qualidade começou a deixar de enfatizar os aspectos corretivos e passou a enfatizar os aspectos de prevenção de defeitos, começaram a ser lançadas diferentes normas nacionais e setoriais, estabelecendo requisitos para a implantação de programas da qualidade.

Ao longo da década de 80, o mercado globalizado começou a enfrentar problemas com a existência de diferentes normas de gestão da qualidade, na medida que obrigava as empresas a terem que implantar diferentes programas de gestão da qualidade para fornecer seus produtos ou serviços para diferentes clientes, de diferentes setores, em diferentes países.

O grande mérito da Norma ISO 9000 foi, portanto, a unificação desses requisitos em um único documento. Iniciada em 1986, a Norma ISO 9000 passou pela primeira revisão em 1994. Mais recentemente, em 15 de dezembro de 2000, foi lançada uma nova versão, a chamada ISO 9001:2000, que introduziu significativas mudanças em relação às versões anteriores.

A mudança mais importante foi de caráter filosófico. Enquanto a versão de 1994 tinha ênfase em requisitos específicos de gestão da qualidade, a versão de 2000 enfatiza a qualidade da gestão. A versão de 1994 enfatizava requisitos como calibração de instrumentos, elaboração e rastreabilidade de documentos e outros típicos diretamente ligados à gestão da qualidade. Sem abandonar os requisitos típicos da gestão da qualidade, a versão 2000 passou a dar ênfase na gestão institucional das organizações, passando a fazer exigências como a gestão de recursos humanos, das expectativas e nível de satisfação dos clientes, dos resultados institucionais, dentre outros. São, portanto, exigências de maior nível de complexidade, contemplando a gestão da organização como um todo.

Uma outra importante mudança diz respeito à organização da Norma ISO 9000. Enquanto a versão de 1994 contemplava uma chamada série, constituída de 3 diferentes normas, aplicáveis a diferentes aspectos da organização, a versão de 2000 concentra todos os requisitos de sistemas de gestão da qualidade em um único documento normativo, a Norma ISO 9001:2000.

3. NECESSIDADE DE CERTIFICAÇÃO

Não há obrigatoriedade de se ter a ISO . As normas foram criadas para que as empresas as adotem de forma voluntária. O que acontece é que muitas empresas passaram a exigir de seus fornecedores a implantação da ISO, como forma de reduzir seus custos de inspeção (teoricamente se o seu fornecedor tem um bom sistema que controla a qualidade, você não precisa ficar inspecionando os produtos que você adquire dele).

Este fato, no inicio aconteceu, principalmente com as estatais (Petrobrás, Eletrobrás, Telebrás, etc.) e acabou se estendendo às grandes empresas. Hoje, qualquer empresa que fornece a uma outra grande empresa, é solicitada a ter a ISO. Outros segmentos de mercado, que não fornecem diretamente às empresas também adotam a ISO como forma de marketing, ou seja, ter um sistema com reconhecimento por uma entidade independente é um grande elemento de marketing. Outras implantam a ISO porque enxergam uma grande possibilidade de reduzir seus custos internos (e esse é o grande objetivo).

Mais que um diferencial de qualidade, a certificação ISO abre as portas do mundo globalizado para as empresas certificadas, uma vez que, ao adquirir produtos dessas empresas o consumidor tem a certeza que existe um sistema confiável de controle das etapas de desenvolvimento, elaboração, execução e entrega do produto, provido de um tratamento formalizado com o objetivo de garantir os resultados.

4. PROCESSO DE CERTIFICAÇÃO

Ao decidir obter o certificado ISO, a empresa deve primeiramente procurar uma consultoria para orientá-la nesse processo. Importante salientar que essa adaptação requer investimento e tempo (leva-se de 8 meses a 1 ano para adequar toda a sistemática de trabalho aos requisitos da norma).

Para adaptar-se às exigências da norma é preciso:

- Treinamento e conscientização dos funcionários diretamente envolvidos coma implementação (ou modificação) do sistema de qualidade, bem como dos demais funcionários da empresa.

- Desenvolvimento e implantação de todos os procedimentos necessários ao sistema de qualidade, satisfazendo os 20 requisitos exigidos pela norma ISO 9000. São eles:

a) Responsabilidade da administração
b) Sistema da qualidade
c) Análise crítica de contrato
d) Controle de projeto
e) Controle de documentos e dados
f) Controle de produto fornecido pelo cliente
g) Identificação da rastreabilidade do produto
h) Controle de processo
i) Inspeção e ensaios
j) Controle de equipamentos de inspeção, medição e ensaio.
k) Situação de inspeções e ensaios
l) Controle de produto não conforme
m) Ação corretiva e preventiva
n) Manuseio, armazenagem, embalagem, preservação e entrega.
o) Controle de registros da qualidade
p) Auditoria interna da qualidade
q) Treinamento
r) Serviços associados
s) Técnicas estatísticas

Depois de preparada para atender às normas, a empresa contrata um Órgão Certificador credenciado (Fundação Carlos Alberto Vanzolini, p.ex.), que por meio de auditorias inspeciona as instalações, processos e documentação da empresa verificando a observância aos requisitos da norma. Um caminho proposto é:

- Auditoria de pré-qualificação (opcional)

- Auditoria Inicial ou Auditoria de Qualificação

- Auditorias de Verificação (semestral)

A pré-auditoria avalia se o sistema de qualidade implantado está de acordo com os padrões especificados pela norma. È um bom momento para corrigir eventuais não conformidades.

A auditoria de qualificação é a mais importante, pois é ela que avalia o sistema e certifica, ou não a empresa. As auditorias de verificação são aquelas feitas semestralmente, ou seja, de seis em seis meses, e tem a finalidade de evidenciar que a empresa certificada continua trabalhando de acordo com as normas. No caso de a empresa não atender aos requisitos estabelecidos, duas atitudes podem ser tomadas pelo órgão certificador:

- Se for uma não conformidade razoável, é determinado um prazo para que o erro seja corrigido e seja feita nova auditoria.
- Sendo uma não conformidade grave, a empresa pode perder o certificado.

OBS: a empresa consultora não poderá ser a mesma que responsável pela certificação.

Existe ainda uma outra classificação para as auditorias:
- Auditoria interna: é aquela realizada sob a responsabilidade da própria empresa
- Auditoria externa: é a realizada sob a responsabilidade por uma empresa independente da que está sendo auditada.

OBS: o certificado ISO tem validade de 3 anos.

5. BENEFÍCIOS

Para a empresa:
- Abertura de novos mercados
- Maior participação no mercado
- Melhor uso dos recursos existentes
- Maior competitividade
- Maior lucratividade
- Maior integração entre os setores da empresa

Para os clientes:
- Maior confiança nos produtos
- Satisfação, etc.

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